3 ствари које је Елон Муск добро разумео у вези са повратком у канцеларију (а неке је погрешио)

Веран својој личности, Елон Муск је направио велику пометњу својим писмом запосленима о повратку у канцеларију. Гуруи менаџмента могу много тога да анализирају – и много тога није позитивно – што може бити упозорење и за лидере и за запослене. Али постоје неки елементи који нису толико погрешни и који заслужују детаљнији поглед.

Неки би могли тврдити да порука која изгледа као да саопштава недостатак поверења или поштовања према запосленима и која даје ултиматуме мора бити лоша. Али постоји вредност у провокацији дубљег размишљања и колективне анализе друштва — тако да је вредно труда да се ствари разматрају на основу више од само звучних записа или наслова.

Шта је Муск погрешио

Прво, јасно је да постоје ствари које се супротстављају најбољим приступима руковођења и ефикасним праксама управљања. На пример, подразумева се да је поверење људима и очекивање најбољег од њих не само боље за мотивацију и инспирацију, већ и за резултате.

Многобројни теоретичари и практичари менаџмента током деценија доказали су вредност „теорије И“ менаџмента Дагласа Мекгрегора у којем постоји фундаментално поштовање према запосленима и претпоставка да желе да раде одличан посао. Чак би и повремени читалац Масковог писма тешко могао чути да долази са места где радници суштински вреднују.

Поред тога, Муск погрешно схвата у погледу вредности избора, контроле и флексибилности за запослене. Једна од најбољих лекција пандемије је у којој мери је квалитет живота повезан са флексибилношћу радног распореда. А давање људима више избора и веће контроле над тим где раде, када раде и како раде је у корелацији са свим врстама исплата, од квалитета рада и одлука до ангажовања и среће—што је све добро за људе, али и добро за посао.

Лекције за хибридни рад

Али има неколико ствари у Мусковом писму исправно.

Постављање јасних очекивања

Многи људи су се борили – кроз пандемију и када су се враћали из ње – са непредвидљивошћу, двосмисленошћу и недостатком јасноће повезаних са пословним и радним очекивањима. Неуролошки, људи жуде за сигурношћу и имају тенденцију да се клоне неизвесности. И људи су постали разочарани у предузећа која нису јасни у погледу својих очекивања о томе како и када ће посао бити обављен.

Иако многа предузећа нису успела да поставе јасна очекивања у вези са повратком – покушавајући да избегну љутњу запослених – многи запослени су их ипак напустили – извештавајући да једноставно не знају на шта да рачунају или да једноставно не могу да се носе са тим и назад. неких одлука које су њихове компаније (покушавале) да донесу.

Позитивна је ствар када лидери и организације заузму чврст став. Људи више воле да раде са другима који имају јаку тачку гледишта и јасну перспективу — чак и ако се не слажу са тим. И више воле да раде за послодавце где постоји и јасноћа. Чак и ако су вести лоше или непријатне, људи би радије знали шта се дешава и каква је ситуација, тако да могу проактивно да се позабаве тиме и крену напред.

Постоји велика осигуравајућа компанија на југу која је недавно сазнала из анкете о ангажовању да је 88% њихових запослених било веома ангажовано. Они су сјајна компанија и најбољи послодавац у овој области. Њихов извршни директор најавио је да ће се враћати у канцеларију три дана у недељи. Рекао је: „Ми смо првенствено компанија лицем у лице и ако не желите да будете у канцеларији три дана у недељи, онда ово није компанија за вас. Он је заузео чврст став, и иако се нису сви сложили са тим, они су ценили то што знају где стоје и да су овлашћени за информације у случају да се њихове жеље не поклапају са његовим очекивањима.

Порука за понети: Изградите културу поштовања, јасно комуницирајте и поставите недвосмислена очекивања. Дајте људима флексибилност, али и поставите заштитне ограде које људи могу да виде и да на њих реагују.

Водећи за ангажовање и инспирацију

Још један елемент Мусковог писма који добија мање пажње је његова поента да виши лидери морају бити присутни и видљиви. Он је у праву у вези овога. Конструктивне продуктивне културе карактеришу лидери који су приступачни и који моделирају пут у смислу избора које доносе. Наравно, то не значи да лидери морају бити увек укључени или доступни 24×7, али када су лидери доступнији, то је у корелацији са поверењем. Поред тога, када су лидери присутнији, они могу показати више емпатије јер су свесни и повезани са људима око себе — а емпатија је заузврат повезана са менталним здрављем запослених, иновативношћу, ангажованошћу, продуктивношћу и задржавањем.

Лидери су важни за организацију јер су – без обзира да ли намеравају да буду или не – под ласером. Људи гледају шта лидери раде, слушају шта говоре и фокусирају се на своје понашање да би добили сигнале о култури и организацији, тако да лидери имају важну улогу.

Нова вештина лидерства у хибридном свету ствара осећај приступачности, близине и повезаности без обзира где раде и колико год удаљени њихови запослени или колеге. Поверење и односе је лакше изградити лицем у лице, али их је свакако могуће изградити и технологијом. Са намером, улагањем времена и протоколима који се ослањају на видљивост и доследност у интеракцијама, део је новог алата за лидерство.

Порука за понети: Створите услове да лидери буду присутни, приступачни и да реагују без обзира где људи раде.

Изградња културе повезивања

Основна претпоставка у Мусковом писму је вера у организациону културу и повезаност — и сигурност да је нека интеракција лицем у лице корисна за људе и крајњи резултат. Ово је такође тачно, према истраживању.

Било да су људи интроверти или екстроверти, потребна им је људска веза за физичко, когнитивно и емоционално благостање. Ове везе често долазе са посла и лакше их је изградити лицем у лице. Поред тога, људи имају инстинкт да буду важни, а рад је основни начин на који људи изражавају своје вештине и доприносе својим талентима заједници. Људи се често осећају цењенијим када раде раме уз раме са колегама, јер могу да успоставе необавезну везу током паузе за кафу, добију позитивну невербалну потврду од сарадника која би пропустила виртуелни позив или примити позитивну климање од вође у кафићу.

Наравно, људи могу да се повежу и виртуелно, али нијанса културе, учење које се дешава са колегама и повезивање које произилази из тога што су заједно усред ствари снажније су када су лично.

Порука за понети: Култура и везе се снажно граде када људи живе заједно – не искључиво лично, већ снажно лично.

У глобалу

Можда највећа ствар коју Мусково писмо пропушта је вредност хибридног рада у целини. Хибрид је најбоље од оба света. Флексибилност и квалитет живота резултирају када људи избегавају путовање на посао и лакше присуствују дечијој фудбалској утакмици или волонтерској вечери, а то је и прилика да раде заједно у канцеларији са колегама када им је драже.

Јасноћа, лидерство и култура су елементи који доприносе позитивном радном искуству и морају бити комбиновани са критичним факторима као што су поштовање, поверење и вредновање запослених. Рад је реципрочан однос. Запослени улажу себе у сјајне резултате, а организације их размењују за плате и бенефиције—али и за прилику за раст запослених, одличне односе и промене да допринесу на значајан начин.