30 гледишта руководилаца о даљинском, хибридном и канцеларијском раду

Без обзира да ли сте менаџер у компанији са 3,000 запослених или троје, нешто што су лидери у различитим индустријама научили у последње две године је да је пружање веће флексибилности запосленима кључно за задржавање и регрутовање нових радника. Пандемија је приморала већину (~70%) америчке радне снаге да се прилагоди на мноштво различитих начина како би сви остали здрави, а да и даље ефикасно раде. Компаније које су раније имале 0% запослених које су радиле на даљину морале су да схвате како да неприметно пренесу све операције у 100% дигитално окружење. Иако је очигледно да је много лоших ствари произашло из пандемије, то не значи да нису откривена учења и лекције широм света.

Реалност је да више талената у сваком делу земље и света сада има приступ већим могућностима због повећане нормализације рада на даљину. Прошли су дани када сте морали да живите у Сан Франциску да бисте зарадили плату у заливу. Рад на даљину није револуционаран концепт, али већина компанија није стандардизовала рад на даљину све до пандемије. Оно што је некада био изузетак постало је очекивање. Таленат ће радити на даљину за вас, или само радити за неког другог.

Ово видим као победу за раднике. Послодавци то знају и морали су да прилагоде своје стратегије компензације како би се прилагодили конкуренцији. Улоге високе потражње, попут инжењера ИЦ софтвера, подстакле су конкурентније плате него скупове вештина. Многи ће тврдити да је ова комбинација мале понуде и велике потражње за талентима циклична и да ће се вратити на нормалне нивое. Други признају да су индивидуална флексибилност и персонализовани услови рада сувише широко прихваћени да би их се лако одустало. Родитељи који раде могу да проводе више времена са својом децом када се њихово путовање на посао састоји од мењања соба; испоставило се да можете узети своју торту и јести је са својом породицом. У Студија о стању рада 2021 коју спроводи Овл Лабс, 71% радника жели хибридни или даљински стил рада након пандемије, и да „39% послодаваца захтева да запослени буду у канцеларији пуно радно време након пандемије, али само 29% запослених жели да бити у канцеларији.”

Увек постоји друга страна медаље; постоје људи којима недостаје лична веза и беже из свог кућног живота. На сличан начин, лакше је осећати се изгорело када живите и радите у истој просторији. Иста ствар важи и за декомпресију; запослени могу да мењају контекст са шефа на родитеља или партнера када путују на посао. За неке је од суштинског значаја раздвајање посла и живота у различите просторе, или чак само избор да одлуче шта је најбоље за њих. Са променом на тржишту талената који ставља већу контролу у руке талената, мислим да многе компаније развијају више разумевања за животе својих запослених ван посла. Израз „равнотежа између посла и приватног живота“ је застарео. Људи не желе да балансирају свој посао и живот, они желе да свој посао интегришу у свој живот на начин који максимизира своје време са стварима које им доносе радост и омогућавају им да се осећају пријатно.

Увек сам радознао како компаније реагују на глобалне појаве и како изазови великих размера помажу у стварању иновација на замисливе начине. Пошто сам годину дана био у индустрији талената и регрутовања, на потребном послу од пет дана у недељи у канцеларији, био сам нестрпљив да разговарам са компанијама о томе шта су научиле из сопствених стратегија и нових најбољих пракси за привлачење и задржавање талената. Ако нисте прочитали моје претходне чланке о талентима, волим да разговарам са људима из различитих компанија и постављам питања како бих направио огроман узорак или попис. Затим сумирам наш позив у кратак пасус са најзанимљивијим увидом који сам научио. За овај чланак ме је занимало како компаније размишљају о будућности свог радног окружења, с обзиром на то колико их је било принуђених да тако нагло промене своју. Ево неколико питања која сам поставио у последње две недеље у више од 30 позива:

• Да ли компаније које су некада биле лично планирају да обнове свој пословни простор и врате људе у канцеларију?
• Да ли је хибридни модел рада привукао подједнако интересовање и запослених и послодаваца?
• Да ли су компаније које су увек биле удаљене прво ојачале своја уверења у дигиталну канцеларију?
• Који су неки од изазова са компанијом на даљину у односу на лично?
• Како сте успели да добијете таленте из различитих области због рада на даљину и како је то помогло вашој компанији?
• Како се компаније боре против умора од Зоом-а?
• Како су на плате утицали људи који раде на даљину у местима са традиционално ниским трошковима живота?
• Шта замишљате да ће се десити са радним окружењем у наредне три године док пандемија наставља да бледи?

Имао сам много занимљивих дискусија са различитим компанијама и позицијама о горе наведеним темама. Ево најзанимљивијих ситница које сам научио, а мислим да ћете и ви уживати у читању:

Хеатх Фоист, главни службеник за људске ресурсе at Симплр

Рад на даљину ће бити нормалан за многе људе у наредној деценији и даље. Један од највећих изазова са радом на даљину је дигитални замор. Одржавање доброг баланса између посла и приватног живота је изазов када можете да се укључите и почнете са радом у 7 ујутро када радите од куће. Желимо да створимо добар и здрав радни баланс који држи појединце ангажоване с тим на уму. Мора постојати флексибилност у нашем радном окружењу, али је и даље важно да се видимо у стварном животу; не постоји замена за разговор лицем у лице и везу.

Рајан Фрејзер, извршни директор of Стигао

Од 2019. године већина наше тимске културе је еволуирала тако да је прво удаљена. И даље смо први на даљину, али сада покушавамо да додамо опције лично за наш тим од 32 особе. Један од највећих изазова са радом на даљину је осигурати да прави људи добију праве информације које су им потребне, док истовремено напорно радите како бисте били сигурни да се тим осећа подржано и да су они заправо део тима и да посао није прожимајући њихов лични живот.

Лиса Д'Аквисто, потпредседница ХР-а at Финансирање успона

Ми смо флексибилна компанија. Наша дефиниција хибрида је сада више као 50% лично и 50% даљински. Наши запослени су доказали да су продуктивни и добро раде на даљину, тако да нам се не жури да се вратимо у канцеларију. Хибрид ће бити наша нова норма. Запослени ће захтевати флексибилност у будућности. Ако дође до рецесије, запослени су срећни што имају посао и сигурно ће доћи у канцеларију, тако да је то свакако циклично. Познајем више људи који су се преселили у сеоске заједнице јер могу да раде на даљину и још увек имају плату коју има посао у великом граду.

Сцотт Смитх, ЦХРО at ДИРЕЦТВ

Традиционално смо били лична компанија или компанија на терену, а онда је пандемија ударила и навела нас да размишљамо другачије. Све наше стручно особље је морало да ради од куће; имали смо људе који су били окренути купцима који су још увек морали да дођу или људе који нису могли да раде свој посао од куће. Како смо се одвајали од АТ&Т-а, развили смо виртуелну прву културу. Не само због пандемије, већ смо одлучили да без обзира на то идемо на даљину. Нисмо желели да се враћамо на традиционални модел. Доказали смо да можемо да радимо било где. Током ранијих фаза пандемије, наши запослени у кол центру морали су да дођу лично, али смо се удружили са нашим синдикатима како бисмо креирали модел рада од куће за наше агенте кол центра који сада могу да раде од куће ако желе.

Аврил Еклунд, ЦПП, ЦФЕ, шеф глобалне (физичке) безбедности на радном месту/ привремени шеф глобалног искуства на радном месту at ГитХуб

Ми смо удаљена прва компанија већ 25 година. Имали смо канцеларије и још увек имамо, али знамо да је флексибилност оно што људи заиста траже. Када је пандемија ударила, нисмо били стварно погођени. Били смо у стварно добром простору. Радили смо ово. Да бисмо помогли у стварању и одржавању осећаја заједнице у нашој компанији, који не можете да пређете преко Зоом-а, размишљамо о нашим канцеларијама као о дестинацијама за наше запослене. Желимо да то буде веома намерно и да максимизирамо продукцију и везу коју добијате када се састајете у стварном животу.

Џеф Харпер, главни службеник за људе at ХасхиЦорп

Увек смо били удаљена прва компанија. Имали смо предност што смо били удаљена компанија пре пандемије. Имали смо много људи који су нам долазили тражећи савет о раду у удаљеном окружењу. Дакле, саставили смо наше најбоље праксе и објавили их. Наш највећи изазов са удаљеном радном снагом је „како да се окупимо?“. Постоји критичан елемент личне комуникације који се не може реплицирати преко екрана. Препознајемо колико је друштвено ткиво и повезаност критична за начин на који стварамо културу и односе широм компаније. Сада гледамо да се још више ослањамо на могућности да се људи повежу и окупе у стварном животу.

Ванеса Ворлоу, људске операције at јануар

Били смо у потпуности у функцији пре пандемије. Затим смо отишли ​​потпуно удаљени и то је заправо повећало нашу продуктивност. Дали смо приоритет и фокусирали се на асинхрони радни модел. Сада смо прешли на хибридни модел. Наши млађи и средњи људи иду у канцеларију 1-2 пута недељно, а запослени на вишем нивоу су углавном потпуно удаљени. Већина нашег тима воли да буде у канцеларији, тако да мислим да ће хибрид бити оно што остаје.

Карисхма Пател Буфорд, ЦПО at Пролећно здравље

Постоји неколико изазова који долазе са радом на даљину. Склони смо да више ствари радимо лично. То је прави проблем. Такође нисмо замишљени да као људи будемо на снимку цео дан. Људи су уморни од видео позива и одржавања граница од посла и куће. Мислим да ћемо се на крају као друштво вратити у канцеларију. Људима ће недостајати лична веза и ефикасност која долази са личношћу.

Ејми Ким, извршни директор of Сок

Сви смо били приморани да идемо кући само са алатима које смо имали и морали смо да окренемо свој посао јер смо то радили лично. Одлучили смо да ово упакујемо у софтвер и да пружамо услуге виртуелно. Доказали смо да можемо бити продуктивни у удаљеном окружењу. Видимо чак и огроман пораст привлачности и задржавања уопште.

Ницк Цхарлес Веатхерхеад, извршни директор of Врховна агенција

За млађе запослене, веома је важно да упијају информације од руководства у личном окружењу. Више бих волео да неко дигне руку и постави 1,000 питања него да пати у тишини. Пре неколико година нисам био отворен за рад на даљину. Био сам врхунски извођач у једној ПР фирми три године, а давали су ми само два удаљена дана у кварталу. Ја буквално могу да радим у купатилу, замку, било где као ПР особа. Пандемија је натерала људе да постану паметнији, а традиционалне компаније се боре са тим. Видите много тога са великом технологијом и великим банкарством. Сада могу да живим у Јосхуа Трее-у и радим за компанију у Њујорку. Ако сте компанија која је раније рекла да је то у реду, а сада мењате своју политику у вези са тим, ситуација је заиста лепљива и збуњујућа.

Марк Дебус, МСВ, ЛЦСВ, менаџер услуга бихејвиоралног здравља at Седгвицк

Трудимо се да дамо све од себе за посао и за наше колеге. Пре пандемије, имали смо канцеларије широм света. Радио сам у Чикагу са неколико стотина других колега. Било је неких удаљених и хибридних радника пре пандемије. Дакле, у извесној мери смо већ навикли на то. Преко ноћи су углавном сви прешли на рад од куће. Нисам се вратио у канцеларију од марта 2020. Смањили смо наше некретнине када смо схватили да смо продуктивнији, ако не и продуктивнији, код куће. Многи људи су прилично задовољни радом од куће. Имам 10 сати у недељи без повратка до посла.

Рацхел Реноцк, извршни директор of Ветхос

Пет година смо удаљени, пандемија нас је више емоционално утицала него оперативно. Комуникација је највећи изазов када радите на даљину. У канцеларији, много ствари узимамо здраво за готово. Можете боље да читате људе лично. Са радом на даљину, много је више читања и писања. Не воле сви тај облик комуникације и није најбољи облик комуникације за све, људи се умарају. Због тог умора има мање делова комуникације. Као лидеру организације, такође је тешко разумети када и где људи комуницирају. То чини комуникацију већом ствари и морамо бити пажљивији о томе.

Шон Хејни, оснивач of СигналВире

Постоји вредност у неексплицитној комуникацији која се дешава само у постојању у истом простору. Без разговора са неким могу да кажем какво је његово расположење, могу да кажем да ли сте погнуте главе, заузети су или да ли неко има лош дан и да се клоните. Невербална комуникација се не дешава тако лако са радом на даљину. Замор од зумирања је технолошки проблем. Ако сте пробали ВР у раним данима, вероватно сте мислили да је срање. ВР није оно што је срање, брзина кадрова и резолуција су оно што је срање. Иста је ствар у Зоом-у. То је комбинација технологије и употребљивости. Зоом није требало да се у њему живи као сада, требало је да буде место за састанке. Дакле, то је оно што желимо да помогнемо да се промени технологија коју градимо.

Лекси Џонс, старији потпредседник за људе at СецуреЛинк

Пре пандемије, били смо свакодневница у канцеларијској култури; рад на даљину био је изузетак. Имали смо две канцеларије, једну у Остину и једну у Костарики. Долазили смо до проблема са капацитетом у нашој канцеларији у Остину и чак смо почели да примењујемо политику поделе радног стола. Били смо у јединственом положају, будући да смо компанија за сајбер безбедност, да безбедно однесемо свој посао до наших домова када смо морали. Таленат живи свуда је оно што смо научили у последње две године. Дошло је до неколико преломних тачака да бисмо направили промену да будемо пријатељска компанија на даљину. Купили смо компанију која је већ имала базу удаљених радника, а тржиште станова у Остину је постало толико неприуштиво, тако да смо 2021. почели да регрутујемо таленте са свих страна.

Кортни Бардо, директор, управљање талентима at Мотус

Били смо потпуно лично пре пандемије, али културно смо били у занимљивој позицији. Наша култура никада није била у канцеларији; радило се о резултатима. Увек се радило о задатку и заједничком циљу. Одлазак на даљину није био велики помак у том погледу. Мотусу није било тешко. Потрудили смо се да сви буду задовољни оним што се дешава и упознали смо појединца тамо где је појединац требало да се састане. Сада смо потпуно удаљена радна снага и никада се нећемо вратити у окружење које је потребно лично сада када смо видели колико можемо да будемо ефикасни.

Јацоб Валленберг, шеф људских операција at Рамп

Када је пандемија ударила, били смо мали тим од 20 људи и углавном су сви били у Њујорку. Били смо веома заинтересовани да изградимо центар за производе и инжењеринг у Њујорку, што је уобичајено на западној обали, али не толико у Њујорку. Усред пандемије приметили смо да се наша канцеларија не користи толико. Како смо повећали тим на 120 људи у последње 2+ године, схватили смо да можемо да запослимо било где јер се нисмо баш састајали у канцеларији, а ионако смо и даље расли и ширили се. Мислим да хибридни рад функционише веома добро јер смо као компанија одрасли током пандемије и видели смо да је то ефикасно радно окружење на више начина.

Лиса Фернандез, потпредседница људи at тала

Пандемија је донела много лоших ствари, али и много добрих прилика. Ова нација је постала прва или хибридна. Сви се сада такмичимо за исти таленат са толико удаљених првих компанија. Што је још важније, ми заиста тежимо томе да осигурамо да наш тим има живот ван посла. Континуирано радимо на побољшању живота наших запослених. Радили смо заиста напорно да осигурамо да се недостатак људске везе у виртуелном окружењу може премостити.

Бриан Царрицо, суоснивач at Цех

Имали смо канцеларију која личи на почетак пословања, мислим на столове за пинг-понг, у складишту у Остину. Имали смо све који су били у интеракцији са купцима у једној просторији. Када је пандемија ударила, изнајмили смо нашу канцеларију и отишли ​​100% на даљину. Према запосленима се односимо онако како они желе да се према њима поступа. Ако желите опцију да дођете у канцеларију, ми желимо да вам дамо ту опцију. Решење је да се људима дају опције и третирају их као одрасле особе. Заиста смо транспарентни са нашим запосленима; стално тражимо повратне информације.

Џуди Рансфорд, извршни директор of Хикори Фарма

Добијамо повратне информације од људи у одређеним улогама да не виде никакве користи од доласка у канцеларију. Постоји релевантна мањина која се пита 'зашто долазим у канцеларију?' Нико од нас заиста не зна шта је најбоље пошто је ово тако ново за нас. Наша визија је, хајде да пробамо лични и даљински рад 60 дана, а онда ћемо разговарати након што обоје видимо како то функционише. Морамо да будемо флексибилни јер нема никога у мојој компанији ко не може да изађе и да буде више плаћен негде другде због лудог тржишта за таленте.

Неал Нараиани, ЦПО at Брек

Били смо тим од 150 запослених у лето 2019. Сваки стартап који је у то време био у хипер-расту био је лично. Када је ударила пандемија, отишли ​​смо кући као и сви остали. Почетком 2020. нарасли смо на преко 400 запослених. Ипак, сви су били у канцеларији. Ушли смо у неколико великих пројеката и схватили да можемо бити заиста продуктивни када нисмо у канцеларији. Открили смо да су људи продуктивни ако не и продуктивнији док су удаљени. У јуну 2020. донели смо одлуку да рад на даљину постане део наше дугорочне визије.

Брандон Саммут, главни службеник за људе at Запиер

Постали смо толико глобални тако рано као компанија, тако да смо увек радили асинхроно. Можете одржати састанак ако је потребно. То је алат. Имамо много других алата за комуникацију и сарадњу. Омогућава нам да радимо XNUMX сата дневно. Лепо је видети како људи користе нашу флексибилност коју нудимо у Запиер-у. Имамо некога ко је путовао широм Америке. Намерно смо донели одлуке да не правимо фиксну радну недељу за људе и такве ситуације.

Цхиа-Лин Симмонс, извршни директор of ЛогицМарк

Били смо удаљени пре пандемије, широм САД и света. Гледали смо на глобално окружење и тражили таленте тамо где они живе. Наши будући инжењери и менаџери су миленијалци + генерација З. Док смо посматрали трендове, млађе генерације заиста цене флексибилност где и када раде. Зашто покушавамо да их угурамо у традиционално радно окружење? Хајде да погледамо шта људи сада цене у свом радном животу и да се прилагодимо као компанија да прилагоди наше радно окружење тако да одговара радној снази која је заинтересована за ту флексибилност. Наше постојеће радно окружење никада није било довољно флексибилно за родитеље, али нас је пандемија сада научила да сада можемо да будемо и родитељи и да будемо продуктивни радници.

Бетси Леатхерман, глобални председник, консултантске услуге at Леадерсхип Цирцле

Сваки лидер са којим разговарам размишља о свему у смислу да својим запосленима пружи флексибилност. Истовремено, желе да запослени задрже своје личне границе. Људи су радили супер касније или супер рано током пандемије. Пречесто су изгоревали. Недавно сам био на неким интензивним стратешким сесијама на пословном путу и ​​до тренутка када сам дошао кући неколико сати касније, обрадио сам оно што се догодило пре него што сам стигао кући. Обично, када скинем Зоом код куће, немам времена да стварно пређем из режима стратегије у режим мама.

Јенн Салдарелли, потпредседник, извршни регрутр ат Цхалонер

Тржиште талената је веома снажно, али почињемо да видимо мало омекшавање. Компаније које се баве запошљавањем раније су се савијале за кандидате, али сада видимо да су организације за запошљавање строге у погледу плата и пријављивања или пресељења. Компаније ће морати да обрате пажњу на то како стварају културу. То отежава стварање културе у односима када су људи удаљени јер запослени губе своју лепљивост.

Рони Корт, потпредседник за људе at Греицрофт

Пре пандемије, били смо две одвојене канцеларије са седиштем у ЛА и Њујорку. Пандемија је све окупила да се осећају као једна компанија пошто смо сви били удаљени и заједно у њој. Сада смо хибридни и осећамо се много ближе у целој организацији. Да бисмо наставили да градимо осећај заједништва, подстичемо личне састанке, пријем у штаб или посету канцеларији у првих месец или два. Окупљамо цео тим два пута годишње како бисмо створили бољу везу између свих нас.

Алек Евинг, ЦОО & ГЦ at ЛикуиГлиде

Сви осим нас петоро смо у лабораторији и рад на даљину није био ствар коју смо радили док нисмо били приморани. Одлучили смо да се вратимо са пуним радним временом и велики смо верници личног рада. Постало је теже унајмити некога ко је искусио рад на даљину да нам се лично придружи, али је у исто време постало много лакше интервјуисати људе на даљину.

Др Дејвид Рок, извршни директор и неуронаучник at НеуроЛеадерсхип Институте

Већ бољу деценију истражујемо шта мотивише људе и открили смо да се много тога своди на перцепцију избора, деловања и контроле. Компаније потцењују перспективу контроле. Пандемија је људима дала већу контролу над тим где могу да раде, шта носе итд. Ако људима одузмете контролу, они нису баш срећни.

Цхристие Цаллахан, ЦОО at РкРеву

Постоје нека места где рад на даљину никада неће бити опција јер постоји посао где физички морате нешто да урадите. Међутим, толика је вредност у могућности да регрутујете на националном нивоу и искористите џепове знања који су толико специфични за оно што градите. Не знам да ли ћемо се икада вратити у лично окружење и компаније треба да се прилагоде хибридном раду. Људи су гладни флексибилности. Имам прилику да одведем своје дете код доктора и сада могу да учествујем у својој заједници када то желим. У будућности, терет ће бити на компанијама да дају људима већу флексибилност.

Маргарет Чедвик, главни службеник за људске ресурсе at Волфспеед

Ништа се није променило за људе лично. Продуктивност коју смо видели од људи који су радили код куће била је иста као и у канцеларији. Видели смо ово као начин за иновацију. Људи сада могу да управљају својим животима мало боље него раније. Прикупили смо повратне информације од наших запослених о томе да ли воле даљински или хибридни рад. Добили смо много повратних информација од људи и они желе флексибилност. Све то може да функционише. Узимате оно што знате о свом послу и колико вам је потребно да будете присутни са другима и свом личном животу и стилу рада. Узмите оно што сте научили радећи у канцеларији и сада радећи код куће. Ради тамо где ради. Имамо културу слушања наших запослених.

Мелисса Дектер, ЦПО at Уприсе Хеалтх

Сада смо остали удаљени јер је највећа препрека коју сам видео запошљавање талената у последње 2 године пошто су се вредности људи промениле. Гледамо на то да узмемо нашу некретнину и пустимо да нам истекне закупнине и то уложимо у компанију и искуство запослених. Да си ми рекао пре 3 године да можеш да водиш операције људи на даљину, рекао бих да си луд. Ако натерате људе да се врате у канцеларију, они ће дати отказ. Морамо да ставимо ментално здравље наших запослених на прво место.

Јохан де Јонг, потпредседник ХР-а за Веринт

Ми смо 45% удаљени и 55% канцеларијски. Сви смо отишли ​​кући у марту 2020. и никада нисмо прескочили. Тако смо и задржали. Запослени би питали када ће се од њих тражити да се врате у канцеларију, а ми смо питали наше запослене широм света шта желе у анкети. Наши запослени желе флексибилност. Нећемо отварати канцеларије и захтевати од њих да се врате, али ако желе, могу да оду у канцеларију.

Ови разговори су уређени и сажети ради јасноће. Посебно хвала Кетлин Волш, Џејми Гелер и Саши Фајфе што су били најбољи помагачи икада.