4 важне лекције о лидерству из празничног пада компаније Соутхвест Аирлинес

Ствари су кренуле ка југозападу током децембарских празника, пошто је авио-компанија отказала више од 15,000 летова, заглавивши хиљаде путника широм земље.

Иако је отказивање летова у почетку изазвала велика зимска олуја, она су експоненцијално расла како су поремећаји повезани са временским приликама преплавили застарели систем заказивања посаде Соутхвеста.

Била је то ужасна епизода за компанију која је дуго држана као модел за друге, захваљујући својој јединственој корпоративној култури и њеном немилосрдном фокусу на корисничко искуство. Али постоји неколико важних лекција које свако предузеће треба да научи из празничног дебакла Соутхвест-а:

1. Велики опоравак може да помрачи ружне неуспехе.

Чак и најбоље компаније којима се најбоље управља, нису имуне на неуспехе у корисничком искуству. Али оно по чему се те компаније разликују јесте да препознају да не морају да се помире са стварањем незадовољног купца (или, још горе, гласног клеветника бренда) када дође до неуспеха.

Уместо тога, они разумеју да ако претерају са опоравком, имају прилику да створе лојалнијег купца после опоравак него што су имали пре неуспех. То је феномен који је толико проучаван, да је заправо скован термин за њега - парадокс услуга. То је последица тога како је наш мозак повезан, јер су сећања која носимо са неког искуства у великој мери обликована врховима и долинама у сусрету, заједно са последњим стварима које нам се дешавају у интеракцији.

Изузетни опоравак ствара импресиван врхунац на крају искуства — то је савршена комбинација састојака за стварање меморије, и то је разлог зашто заиста велики опоравак може у потпуности да засени негативност првобитног неуспеха. (Да бисте видели феномен на делу, погледајте овај видео где описујем своје лично искуство Најбољи сервис за опоравак... икада!)

Порота још увек не зна да ли ће опоравак Соутхвеста бити довољно добар да искористи парадокс сервиса. Авио-компанија је саопштила да ће рефундирати карте путницима који су погођени отказивањем, као и да ће им надокнадити додатне трошкове које су направили (оброци, хотелски смештај и земаљски превоз). Поред тога, Соутхвест нуди погођеним купцима 25,000 миља честих летова (у вредности од око 300 долара за будућа путовања), без датума истека или замрачења.

Најмање један аналитичар индустрије који је био резервисан за отказани лет (Зек Гриф из Тхе Поинтс Гуи) био је импресиониран досадашњим опоравком Соутхвеста, објављујући ово цвркут похваљујући одговор компаније. Управо такву реакцију авио-компанија треба да изазове од много више погођених путника.

Кључни закључак за сваки посао је, међутим, једноставан: посматрајте неуспехе у искуству као прилику да осмислите изузетне опоравак, јер тако претварате разочаране купце у одушевљене.

2. Немојте поистовећивати гламур са важношћу.

На крају, Југозападна Ахилова пета била је остарели софтвер за заказивање посаде који је поклекнуо под притиском толиког броја отказивања летова.

Како је рекао капетан Мајкл Санторо, потпредседник Удружења пилота Соутхвест Аирлинес-а ЦБС Невс: „Олуја је била катализатор који је покренуо цео овај догађај, али главни проблем је што је наша ИТ инфраструктура за планирање застарела и не може да поднесе масовна отказивања која су се морала десити тог дана када се десио временски догађај. Добијате ефекат снежне грудве где не може да прати где су пилоти, стјуардесе и авиони."

Синдикати пилота и стјуардеса компаније Соутхвест тврде да ови проблеми са системима нису били изненађење никога у компанији. Они тврде да је, упркос поновљеним молбама синдиката, авио-компанија изабрала да не изврши значајна поправна улагања у своју ИТ инфраструктуру.

Изгледа да генерални директор Соутхвеста Роберт Џордан сада то препознаје као грешку. У божићној поруци запосленима, он је признао потребу да се више улаже у модернизацију система распоређивања посаде авиокомпаније.

Овај изазов није јединствен за Југозапад. Многа предузећа су оптерећена застарелим системима који желе да инвестирају заједно са ИТ еквивалентом љепљиве траке. Неспремност да се инвестира у такве области одражава већу пристрасност менаџмента, ону која усмерава пажњу (и новац) на „гламурозније“ делове пословања – делове за које се сматра да су видљивији, узбудљивији, стимулативнији.

Заиста, ови типови корпоративних „сјајних објеката“ су ти који лакше привлаче инвестиције: реновирање малопродајних објеката, иницијативе за брендирање, најновији технолошки пројекти, проширења дистрибуције, спајања и аквизиције. Остало је у прашини финансирање наизглед мање „секси“ подухвата, било да се ради о операцијама испуњења, општој логистици или интерним системима и ИТ инфраструктури.

Није да гламурозни пројекти вредни буке нису вредни, али морају бити избалансирани заједно са улагањима у „досадније“ (али не мање важне) подухвате. Често – као што је Соутхвест открио са својим софтвером за заказивање посаде – то је у најмање гламурозним деловима пословања у којима се морају исковати најјачи оперативни темељи.

Ако основни зупчаници ваше пословне машинерије нису добро подмазани, онда садите семе за будуће слабе перформансе, ако не и потпуни неуспех. Сходно томе управљајте својим инвестиционим доларима.

3. Слушање запослених је једнако важно као и слушање купаца.

Према Вашингтон пост, синдикати Соутхвеста су годинама упозоравали авиокомпанију да су њени застарели системи критична тачка рањивости. Међутим, та упозорења су очигледно прошла без пажње, пошто су руководиоци одбили да уложе ИТ инвестиције потребне за решавање те рањивости. Недавни догађаји су их натерали, али не без да су претходно изазвали велики бол код купаца.

Није битно да ли руководиоци Соутхвест-а или никада нису чули ове забринутости запослених или су одлучили да их игноришу. Поука је иста, без обзира на то: лидери морају да слушају своје запослене на првој линији и да гледају на ту групу као на кључни извор интелигенције за обликовање будућих пословних одлука и алокација инвестиција.

Особље предузећа на првој линији је вероватно највише упућено у препреке које стоје на путу пружања стално одличног корисничког искуства. (У случају Југозапада, то је дошло у облику пилота и стјуардеса које су алармирале застареле системе распоређивања посаде.) Али пречесто, идеје и бриге које су добровољно исказали обични службеници падају на глухе уши.

Програми „Глас купца“ су веома популарни у организацијама које покушавају да негују усредсређеност на купца, али представљају непотпуно решење. Тхе Глас запосленог је једнако важно ухватити – и поступити по њему.

У неким организацијама запослени се неће стидети да изнесу своје предлоге. У другим случајевима, културолошке норме могу одвратити особље од говора (из страха од одмазде), па је у тим окружењима важно да лидери проактивно и видљиво отворе отвор за повратне информације запослених.

Иако запослени можда неће добити последњу реч, оно што је важно је да се њихов допринос активно тражи, пажљиво разматра, комбинује са другим изворима обавештајних података и на крају се користи за покретање извршних одлука.

4. Правичност бренда може помоћи у сузбијању штете од неуспеха искуства.

Много је написано о празничним проблемима Соутхвеста, са доста стручњака за корисничко искуство и гуруа менаџмента који су изјавили колико ће бити тешко за Соутхвест да поврати своју бившу славу. Основна фраза је увек нека варијација на тему „потребан је живот да се изгради репутација и тренутак да се она уништи“.

Али стварност је нијансиранија од тога.

Да, Соутхвест је имао ужасну, ужасну, не добру, веома лошу недељу. И, нема сумње, то ће их коштати и са финансијске и из перспективе репутације. Међутим, да бисмо разумели колико би дебакл могао бити штетан за бренд Соутхвест, потребан је одређени контекст.

Подсетимо се да је ово авио-компанија која је заслужила место број 1 или број 2 у ЈД Повер-овој Студији задовољства авио-компанијама Северне Америке за једанаест година за редом. (У 2022. години, Соутхвест је био најбоље рангирана авиокомпанија у сегменту економије/основне економије, на основу анкета путника ЈД Повер-а.)

То значи да је Соутхвест изградио приличан резервоар добре воље купаца – или, речено маркетиншким речима, имају импресиван капитал бренда. Многи људи имају позитивне утиске о Соутхвест-у, а авио-компанија има више од свог удела гласних, страствених заговорника бренда.

Тај контекст је важан, с обзиром на психологију начина на који се перцепције бренда формирају и одржавају – делом кроз наше (несвесно) ослањање на „пристрасност потврде“. Та когнитивна пристрасност нас наводи да тумачимо свет око нас на начин који потврђује наша претходна веровања. Више пажње посвећујемо тачкама података који су у складу са тим веровањима, док згодно превиђамо оне који су им у супротности.

У пословној арени, то значи да ће вас срећни, доживотни купци мало опустити када се појаве проблеми. Они ће више опраштати, спремнији да на проблем гледају као на изоловани неуспех. (Примјетно, пристрасност сече у оба смјера – такође отежава компанијама са лошом репутацијом да брзо преокрену негативно расположење купаца.)

Из тог разлога Соутхвест има нешто јаснији пут напред у поређењу са ниже оцењеним и мање вољеним авио-компанијама, као што је Спирит, које су такође доживеле значајне поремећаје у услугама у недавној прошлости. Када компанија попут Спирита разочара, људи помисле: „Ох, ево их опет!“ Наша пристрасност потврде представља неуспех Спирит-а као још једну тачку података која потврђује лошу репутацију авио-компаније. Међутим, када Југозапад са много више оцене има сличан погрешан корак, вероватније је да ће га потрошачи посматрати као аномалију, а не као тренутак који дефинише бренд.

Да будемо јасни, вољена предузећа нису имуна на оцрњивање бренда које може бити изазвано неуспесима у корисничком искуству високог профила. (Ако је Соутхвест понављао епизоде ​​масовног отказивања, упоредиво са оним што се догодило крајем децембра, воља померите иглу на перцепције потрошача.) Али јака вредност бренда – створена не кроз паметан маркетинг, већ кроз доследно одлично искуство купаца – пружа користан оклоп за преношење таквих олуја.

Деценијама пажљиво проучаван од стране академика и пословних лидера, Соутхвест нас је током година много научио о томе како да створимо препознатљива искуства која претварају купце и запослене у доживотне обожаватеље. Иако то можда није платформа којој би се авио-компанија надала, њене недавне борбе нуде још један вредан скуп лекција за сваки посао који тежи величини.

Јон Пицоулт је аутор ОД Импресионираних до опседнутих: 12 принципа за претварање купаца и запослених у доживотне обожаватеље. Пријавите се за његов месечни е-билтен о корисничком искуству и лидерству ovde.