БД прати видљивост ланца снабдевања од краја до краја

Од када је ЦОВИД ударио, руководиоци ланца снабдевања су прихватили управљање ризиком у ланцу снабдевања. У оквиру ове дисциплине, један од најтежих изазова је како да се добије видљивост за проблеме који се јављају у проширеној мрежи снабдевања.

Хаос у ланцу снабдевања је нова норма

Бецтон ДицкинсонБДКС
(БД) је био на путу да побољша видљивост свог проширеног ланца снабдевања. Они ово називају својим „н-слојним“ ланцем снабдевања. Кевин Нелсон, главни службеник за набавке и виши потпредседник у БД, пристао је да буде интервјуисан на ову тему. Г. Нелсон истиче да је могуће да проблем са изворима дубоко у ланцу снабдевања заустави производњу за БД. „Када се десио ЦОВИД, заиста смо видели много проблема са ланцем снабдевања. Отприлике 80% наших поремећаја је резултат н-слојне базе снабдевања, а не наших добављача првог реда. Дакле, имали смо веома хитну потребу да имамо видљивост о томе који добављачи широм света испоручују робу, материјале и сировине другим добављачима.”

Са приходима који прелазе 20 милијарди долара годишње, БД (НИСЕ: БДКС) је једна од највећих глобалних компанија за медицинску технологију на свету. БД и његових 75,000 запослених испоручују више од 45 милијарди уређаја годишње купцима у преко 190 земаља.

Господин Нелсон је наставио да објашњава да смо током ЦОВИД-а, „ми, заједно са многим другим компанијама у свету, били само у сталном режиму гашења пожара. Само кроз ово опсежно мапирање можете видети да је то можда зато што постоји добављач Тиер 5 који није у могућности да из Кине извади минерал ретких земаља који иде у микропроцесор (ми купујемо). Нисмо могли да гледамо иза угла у смислу шта би се могло следеће десити.

Док је пре 20 година БД могао да води ланац снабдевања тачно на време који је имао висок степен поузданости, то више није изводљиво. „Мислим да многи људи чекају да се ствари врате у нормалу“, рекао је Нелсон. „Заиста смо прихватили чињеницу да би хаос могао бити наша будућност.

БД је велика компанија са веома великом базом снабдевања. БД има око 5000 добављача који испоручују компоненте и материјале који улазе у њихове производе. „Сада је тих 5000 добављача на нивоу 1. Вероватно ћете то морати да помножите са 10” да бисте добили број „за добављаче на нивоу 2. Затим помножите са 10 за ниво 3.” Не морате да идете превише уназад у ланцу снабдевања пре него што почнете да говорите о 100 хиљада добављача. „Како можете да управљате ланцем снабдевања када сте потпуно слепи?“

Проблем за БД је то што ако не испоруче производе, последице су веће од несрећних клијената. Неки од БД-ових производа су критични производи за здравствену заштиту. Ако се не испоруче, пацијенти могу умријети.

Цхасинг Н-Тиер Висибилити

БД, користио је решење за управљање ризиком у ланцу снабдевања. Али нису имали видљивост изван својих добављача првог реда. Кренули су у потрагу за решењем за управљање ризиком које би им омогућило дубљу видљивост у њиховом проширеном ланцу снабдевања. На крају су добили решење из Еверстреам.

У разговору са Еверстреам-овим главним службеником за податке, извршни директор је овом писцу рекао да компанија користи вештачку интелигенцију (АИ) и велике податке да реши овај проблем на н-слоју. Компанија је, на пример, имала приступ огромним количинама трговачких података. Али био сам скептичан. Није довољно имати податке; потребна вам је права врста података! Могао сам да разумем како би подаци о трговини омогућили решењу да открије потенцијалне добављаче у проширеном ланцу снабдевања, али не и како би решење знало да је фабрика добављача у Кини Сиан – за разлику од Тиањина – била извор за компоненту која на крају завршио у производу. У чланку сам изразио свој скептицизам и рекао да верујем да ће коришћење вештачке интелигенције за решавање овог проблема довести до огромног броја лажних позитивних резултата.

Господин Нелсон је објаснио да је и он скептичан. „Нећу се претварати да разумем тачно како то функционише. Али пошто сам скептик, тестирао сам валидност." Пре него што се обавезао да ће пословати са Еверстреам-ом, БД је затражио од Еверстреам-а да мапира ланац снабдевања за једну линију производа. „Вратили су се после три дана и рекли „имамо мапу за вас.” А ја сам рекао, 'не можеш. То је немогуће! Радили смо на овоме четири године. Не можемо добити податке. Али успели смо да се вратимо сваком добављачу и потврдимо да је ово (мапирање са Еверстрима) тачно.” Господин Нелсон је брзо закључио да је Еверстреам био тачан најмање 90%. А, са овако тешким проблемом, то је „изванредно“. Од тада, БД је постигао веома висок ниво тачности, тачност знатно изнад 90%, за ланце снабдевања производа које су мапирали. То је вишеструко већа тачност од оне коју су постигли својим старим решењем.

Са другим добављачем за управљање ризицима, провели су четири године покушавајући да мапирају свој проширени ланац снабдевања. Потрошили су много новца. Па ипак, БД никада није достигао ниво тачности који им је одговарао. Даље, дан након што је БД мапирао проширени ланац снабдевања, ствари би почеле да се мењају, а мапа ризика би постајала све мање тачна.

Методологија другог добављача софтвера за управљање ризиком била је заснована на анкетама. Они би отишли ​​код произвођача Тиер 1 и замолили их да идентификују добављаче Тиер 2 за делове који су ушли у одређену компоненту. А онда би БД отишао до добављача нивоа 2 и замолио их да идентификују своје добављаче нивоа 1 (који би били БД-ови добављачи нивоа 3). И ово би се наставило све док се не мапира ланац снабдевања производима. Али што је БД ишао даље у ланцу снабдевања, то су добављачи мање подстицаји морали да учествују у овим вежбама.

Иако се мапирање Еверстреам-а може урадити много брже него са застарелим процесом, са стотинама хиљада добављача на н-слојима, Бецтон Дицкинсон је морао да одреди приоритете које ланце снабдевања производа мапирају. Они су дали приоритет мапирању 94 ланца снабдевања који су критични јер би квар у тим ланцима снабдевања могао довести до патње, или чак смрти, пацијената.

Предности видљивости базе снабдевања од краја до краја

БД користи видљивост на неколико начина. Прво, уочавајући проблем пре својих конкурената, они могу брже да реагују на проблеме, купују унапред и добију већу понуду кључних компоненти које ће вероватно бити у недостатку. Укратко, они имају предност у агилности у односу на своје конкуренте.

Друго, решење за видљивост се користи за побољшање отпорности ланца снабдевања. Ако постоји само један добављач на свету који обезбеђује критичну компоненту, „да ли треба да користим два извора? Да ли треба да реструктурирам свој уговор са њима? Да ли ми треба више инвентара? Све те различите варијабле помажу нам да смањимо ризик у линији производа." Г. Нелсон је објаснио да постоји много различитих сценарија отпорности који се могу покренути са Еверстреамом. Могли бисте да питате, шта ако је дошло до земљотреса у Јужној Кореји? „Можете видети да имате четири добављача који би могли бити забрињавајући. Можете мапирати своје линије производа притиском на дугме да бисте рекли, у реду, ти добављачи доприносе пет БД производа.”

Треће, алат може побољшати њихову финансијску прогнозу. Алат им може рећи колики је њихов приход у опасности ако дође до квара у неком тренутку у проширеном ланцу снабдевања.

Коначно, алат је продајни алат. Они показују болницама њихове могућности у вези са управљањем ризицима у ланцу снабдевања и помажу тим потенцијалним купцима да виде да су ризици повезани са радом са БД нижи него са конкурентима БД-а.

Технологија није довољна

У ланцу снабдевања БД, тим набавке је тај који игра кључну улогу у управљању ризиком. Менаџери набавке морају да се фокусирају на више од уштеде новца. Њихови менаџери имају задатак да побољшају укупну вредност. А укупна вредност укључује димензије квалитета, покретачке иновације у бази понуде и ризик.

Да би ово постигао, БД окреће своју стратегију набавке са искључиво фокуса на категорију – менаџери категорије који покривају смоле или паковања, на пример – на шири фокус који обухвата линију производа. Менаџери набавке треба да разумеју све компоненте које чине производ и н-слојне компоненте које би могле да додају ризик. „Желимо да управљају категоријом, али и да имају преглед производа“, објаснио је г. Нелсон. „Морају да погледају цео производ и имају оптимизоване све елементе у том производу.

Иако су многе организације за набавку још увек „старе школе, ми смо се агресивно окренули ка широј слици“ где се од менаџера тражи да размотре како њихове активности утичу на пацијента. „Вратите пацијенту. Уради то сваки пут.

„Мислим да је корист овде, и стално разговарам са нашим колегама“, показује се у нашим бројевима промета. „Наш промет је 4%. То је феноменално! Наши колеге имају 12, 18 или чак 28% промета. „Зато што смо променили оно што раде и како то раде, то је много узбудљивија и исплативија улога.“