Приповедање пословних прича кроз неизвесност: спајања и аквизиције

Индустрија игара је пуна вести да ће Мицрософт купити „електрону“ Ацтивисион Близзард Инц. за хладних 70 милијарди долара. ВСЈ пише да ће спајање покушати да „уздрма индустрију игара тако што ће проширити библиотеку блокбастер видео игара софтверског гиганта и ојачати његове напоре да привуче потрошаче на своју услугу играња у облаку“.

Колико пута сте чули ову причу? Компанија Кс преузима компанију И за мегадоларе. Ово спајање би требало да буде… једно од најамбициознијих… најпрофитабилнијих… за трансформацију З индустрије. Са суперлативима који се користе у причама о спајањима и аквизицијама, намамљени смо да замислимо импресиван утицај који новокомбинована компанија обећава - било да ће променити пејзаж за потрошаче свуда или постати доминантан играч. Зарада ће бити огромна. 

Како ће се прича завршити? 

Слична причи о спајањима и аквизицијама пуне наде је прича о неуспелим спајањима. „Дуго очекивани“ утицај компаније КСИ никада није остварен. Повећани тржишни домет и проширене могућности никада нису реализовани, разочаравајући инвеститоре и запослене. Спајање није успело због…

Иако се разлози мењају од договора до посла, често је кључна компонента начин на који се радило на спајању култура две компаније. 

У већини раних извештаја о спајањима и аквизицијама, стручњаци сматрају да је добар посао ако се финансије, профитабилност и могућности две компаније поклапају. Али најчешће се култура компаније занемарује или потцењује као кључни састојак. 

Размотримо случај највећег спајања свих времена: АОЛ и Тиме Варнер. Када је објављен, људи су то назвали историјским договором који ће револуционисати медије и сам интернет. Али данас је договор вредан 350 милијарди долара познат као историјски неуспех. Спајање култура две компаније, поред циклуса дот цом-а, показало се да умањује могућности да две компаније постану једно.  

„Лекција је да се према култури компаније односите као према процени технологије, финансијској процени, рачунима и задовољству клијената, правним уговорима итд., Укључите то у своју дужну пажњу“, каже Мајк Симонс, извршни директор андроса, компаније за здравствену технологију која је недавно купио другу здравствену делатност, Гленридге Хеалтх, како би повећао своје могућности. Симонс је такође нагласио важност директне комуникације. „Од почетка смо били јасни. Купили смо Гленридге. Наша култура ће се овде применити.”

Тигхт вс. Лоосе Цултуре

У недавној студији објављеној у Харвард Бусинесс Ревиев, истраживачи су открили да су лабаве и тесне културе компанија имале дубок утицај на успех спајања. Лабаве културе предузећа често вреднују креативност и иновације, док уске културе цене хијерархију и ефикасност. Истраживачи су „открили да су спајања са израженијим уским и лабавим поделама била лошија у целини. У просеку, компаније које преузимају у спајањима са малим разликама су забележиле смањење поврата на имовину за 0.6 процентних поена три године након спајања, или 200 милиона долара нето прихода годишње.

Приповедање као смисао 

Без обзира да ли спајање и аквизиција укључује окупљање тесне и лабаве компаније, свако спајање ће донети неизвесност својим запосленима. Током аквизиција и спајања, људи имају урођену склоност да причају себи (и људима око себе) приче. Приповедање је чин који ствара смисао. У временима неизвесности, приче су нам најпотребније. 

„Приче нам помажу да изгладимо неке од одлука које смо донели и да створимо нешто што је смислено и разумно из хаоса наших живота“, каже Дан Мекадамс, професор психологије на Универзитету Нортхвестерн. 

Подизање свести о култури кроз приче

Пре много година, бивша клијентица из Бразила, која је одрасла у немачкој породици и немачкој заједници, није имала свест о сопственој јединственој култури све док се није преселила у другу провинцију на нову менаџерску улогу. У овој компанији била је запањена наизглед непоштовањем и аљкавим навикама њеног тима: састанци су почињали касно и увек су били преплављени личним причама од викенда или дељењем мишљења о најновијем филму. 

Али оно што је видела као неефикасност коју је требало исправити је заиста културна вредност за заједницу и изградњу тима. Када је покушала да примени правила за која је сматрала да су здрав разум, њен тим ју је видео као напету и нељубазну. Касније је схватила да није била ефикасан менаџер какав је желела да буде јер није била свесна сопствених културних разлика или културних норми у својој новој компанији. 

„Приче преносе културу, историју и вредности које уједињују људе... приче које имамо заједничке су важан део веза које повезују“, пишу Ванеса Борис и психологиња Лани Петерсон, психологиња на Харварду. Догађаји и састанци компаније на којима се деле приче стварају прилике за изградњу тима и разумевање култура компаније. У организацијама и бизнису, Борис и Петерсон настављају: „приче које причају њихови лидери помажу у учвршћивању односа на начин на који то не чине чињеничне изјаве садржане у тачкама или бројевима.  

Стварање простора за приповедање може помоћи у подизању свести менаџера и запослених о културним разликама између компанија које се спајају. Борис и Петерсон објашњавају: Приче „граде блискост и поверење, и омогућавају слушаоцу да уђе у причу тамо где је, чинећи га отворенијим за учење“. Бити отворен за учење о овим различитим културама компаније један је од првих корака неопходних у суочавању са утицајем спајања или аквизиције на терену. 

Штавише, приче могу помоћи тимовима да се суоче са изазовима и променама које долазе током спајања или аквизиције. Истраживања су открила да приче, посебно приче пуне наде које садрже детаљну борбу и немире, помажу људима да имају наду током изазовних догађаја и стекну мудрост.  

Које се приче причају у вашој организацији?

Током спајања и аквизиција приче које се причају су важне. „Покушали смо да натерамо средње менаџере да испричају причу о аквизицији и визији веће компаније својим тимовима“, каже извршни директор андроса Мајк Симонс. „Ово је тешко урадити како треба и на крају смо могли боље да урадимо ово тако што смо им намерно помогли да науче да испричају причу својим речима. ” 

Иако је аквизиција и пријем нових запослених на крају био успешан, Симонс верује да је транзиција могла бити глаткија и бржа да је боље опремио своје средње менаџере на овај начин.

Са или без упутства, запослени и менаџери ће попунити празна места и одговорити на њихова питања причама. Како ћете оснажити своје запослене и менаџере да испричају причу о промени?