Како Витал Фармс избегава велику оставку док прихвата рад на даљину и гради разноликост

Радници добровољно напуштају своја радна места у рекордном броју у ономе што се зове Велика оставка. У ствари, више од 11 милиона радника напустило је посао између априла и јуна 2021, према америчком Министарству рада. Многе компаније траже покретачку снагу овог економског тренда. Постоји безброј теорија, али чини се да је једно од највероватнијих објашњења да људи преиспитују своје приоритете након што су се скоро две године суочили са пандемијом ЦОВИД-19. 

Да бих боље разумео тренд и наставио са ранијим разговором о пословању усмереном на заинтересоване стране, разговарао сам са Раселом Диез-Кансеком, председником и извршним директором Витал Фармс-а, компаније за етичку храну са седиштем у Остину, Тексас. Као сертификована Б корпорација од 2015. године, Витал Фармс балансира сврху са профитом кроз посвећеност својим стејкхолдерима, који укључују њене запослене, мрежу породичних фармера, добављаче, купце, потрошаче, заједнице, животну средину и њене акционаре.  

Он наглашава да је важно прихватити културу на првом месту и како та стратегија може помоћи другим компанијама да створе јаке везе са својим радницима. „Тешко је изградити културу високих перформанси ако људи не задовољавају своје најосновније потребе“, каже Диез-Цансецо. Ослушкивање потреба запослених и праћење промена у складу са тим потребама помогли су компанији да еволуира током пандемије.

У нашем разговору, као део мог истраживања о наменски вођеном пословању, Диез-Цансецо говори о прихватању рада на даљину и тражењу начина да се повеже искуство, настави да негује јаке везе са мрежом Витал Фармс од преко 250 породичних фармера и повећа њихову разноликост, једнакост и напоре за инклузију. 

Кристофер Маркиз: Како је Витал Фармс први реаговао на ЦОВИД-19 и прилагодио своју праксу као компанија?

Расел Диез-Кансеко: Почели смо као и сви у марту 2020. само покушавајући да урадимо најбоље што смо могли са ограниченим информацијама које је неко имао у то време. И након што смо неколико месеци радили на даљину, схватили смо да многи људи заиста уживају у томе, укључујући и мене. 

Дакле, почели смо да питамо сваког шта више воли. Никада не улазимо у конференцијску салу као тим вишег руководства и не доносимо ове одлуке у име наших чланова посаде; питамо их шта хоће. Око 90% наших запослених је рекло да желе флексибилност — слободу избора да ли могу да дођу у канцеларију. И док смо доносили ову одлуку – да ли треба да се трајно удаљимо од канцеларијског окружења – разговарали смо са другим компанијама које су имале искуства у раду на даљину. Оно што сам стално чуо је да не можете размишљати о раду на даљину као о проблему који треба минимизирати док чекате да се вратите на „прави“ начин рада. Морате то у потпуности прихватити.

Након што сам чуо ову повратну информацију, неколико ствари ми је постало болно очигледно. Прво, све док се нисмо обавезали да радимо на даљину, цело искуство би се осећало као сметња док смо чекали да се вратимо у канцеларију. Друго, све док смо још увек планирали буџет на основу начина на који свет полован да бисмо радили, не бисмо довољно улагали у повезивање удаљених људи.

И иако смо схватили да можемо да уштедимо новац на некретнинама, савет који сам добио од оних са искуством са удаљеном културом био је да не размишљају о тој уштеди као о новцу који треба да падне на крајњи резултат. Тај буџет би сада требало да буде ваш буџет за путовања и повезивање. У суштини, немојте бирати да радите на даљину у вези са новцем. Нека то буде о људима и учините да то функционише најбоље што можете.

Тако смо негде почетком 2021. одлучили да више нећемо имати зграду седишта. Прихватили бисмо рад на даљину као наш „заувек план“. И занимљив феномен се десио након три месеца рада на даљину. Схватили смо да можемо да запослимо људе из било ког дела земље. Ово је постала дивна прилика јер сада привлачимо сјајне људе које иначе не бисмо срели. У ствари, ако погледате статистику, око 65% наше посаде је било стационирано у Остину, Тексас, још у марту 2020. Али данас је само 33% стационирано у Остину. Дакле, ми смо се обавезали и радимо заиста напорно да задовољимо потребе свих. 

маркиз: Можете ли рећи више о томе како различити тимови раде на повезивању? Да ли постоји простор у који ваши запослени заиста могу да оду или изнајмљујете простор по потреби?  

Диез-Цансецо: Када смо изјавили да се нећемо вратити у канцеларију као место за седење за столом, створили смо комисију из целе компаније да поново замислимо нашу канцеларију као заједнички радни простор, простор за окупљање и простор за прославе. Зато што још увек постоје личне креативне потребе, потребе за сарадњом, обуком и повезивањем и желели смо да то у потпуности подржимо. 

Тренутно преуређујемо нашу канцеларију у Остину да буде заједнички радни простор. Имамо и мало анекс простора који дозвољавамо људима да резервишу. Али у духу да не желимо да уштедимо у џепу на некретнинама, обично изнајмљујемо конференцијске собе, хотелске собе или собе за састанке. Користимо наше ресурсе мудро, али ако треба да се окупимо, окупљамо се. А када сте се обавезали да ћете радити на даљину као једини начин на који ћете радити, од врха до дна, с десна на лево, онда можете да примените наш начин размишљања о сталном побољшању на решавање проблема повезаних са радом на даљину.

Ево примера: био сам на конференцији прошле јесени и други извршни директор је поделио неке праксе које су усвојили да би лично сарађивали. Он је поделио веома једноставну идеју која ми се допала — и са којом смо почели да експериментишемо. Рекао је да када сте у конференцијској сали и сви су заједно лично, али је једна особа удаљена, да је искуство удаљене особе потпуно другачије. Гледају како сви причају једни с другима. Одлазе на крају конференцијског стола и само гледају како се окупља просторија пуна људи. Рекао је да је један од начина да се учини приступачнијим да сви у конференцијској сали заиста учествују у онлајн састанку са свог лаптопа док су око конференцијског стола уместо да користе велики екран на зиду. На тај начин можете да разговарате са особом преко пута вас и особа која је удаљена може да вам види лице као да сте у Зоом позиву. Била је то бриљантна идеја, тако да непрестано копамо свет у потрази за груменима као што је овај да бисмо ојачали начин на који практикујемо удаљену културу.

маркиз: Које су три повратне информације које бисте дали другим извршним директорима у вези са радом на даљину?

Диез-Цансецо: Број један се враћа нашем моделу заинтересованих страна. Морате почети да размишљате о својим људима, а не само о томе како их натерати да буду продуктивни. Једном када почнете да размишљате о људима као људима, можете почети да постављате права питања о њиховим надама и сновима, њиховим жељама и потребама и њиховим истинским ограничењима. Јер заиста, тешко је изградити културу високих перформанси ако људи не задовољавају своје најосновније потребе. 

Друго, ако желите да радите на даљину, морате то прихватити. Не можете о томе размишљати као о ствари кроз коју ћемо седети док се не вратимо у канцеларију; морате се потпуно посветити. Ово ће вам рећи колико времена треба да потрошите улажући у креативна решења и размишљајући о буџетирању. Имамо особу у нашем тиму која вероватно проводи трећину до половину свог времена само размишљајући о даљинском повезивању, планирању догађаја и проналажењу добављача који могу да раде ствари као што је предавање часа кувања. Покушавамо да узмемо све оно што волимо у томе да смо заједно и да пронађемо начин да некако донесемо мало тог искуства нашим људима који живе широм земље. Још увек учимо, али мислим да то заиста добро функционише.

На крају, немојте мислити да радите на даљину као начин да уштедите новац. Почните са разговором са својим људима јер на крају то мора доћи из места бриге за заинтересоване стране. Ако није, онда ћете оптимизовати погрешне ствари. 

маркиз: Хајде да променимо фокус. Раније смо разговарали о вашем раду са породичним фармама које су ваши добављачи. Волео бих да чујем шта сте урадили током ЦОВИД-19 да побољшате ове односе. 

Диез-Цансецо: Веома смо намерно улагали време, новац и енергију да бисмо били заиста одлични партнери са нашим добављачима. А то не значи нужно да ћете њима платити више од другог типа. То значи посвећеност одрживим резултатима за наше заинтересоване стране. Фокусирани смо на то да им помогнемо да буду економски одрживи. Па како то изгледа? Па, имамо око 25 људи који подржавају нашу мрежу од преко 250 породичних фарми, што је однос један према 10. А ових 25 људи има безброј послова, од којих је један да изграде однос међусобне одговорности са својим пољопривредницима. 

Одвојено, желимо да будемо сигурни да оно што се дешава на фарми испуњава или превазилази стандарде нашег бренда сваког дана. Али све почиње са темељима односа који имамо са њима. Јер ако је све што смо радили било да се појављујемо сваки дан и покушавамо да ухватимо наше фармере да раде нешто погрешно, или да створимо осећај као да им увек дајемо исправку листе грешака, онда је заиста тешко изградити однос заснован на поверењу. Примарна улога тих 25 људи је да их подржи да буду успешни, да буду искрени и да стварају пријатељства, а све пре него што одлуче да желе да раде са нама.

Сећам се да сам читао о МцДоналд'с универзитету и како они нуде обуку. Њихови радници иду на обуку пре него што постану власници франшизе. Тако и ми нудимо обуку нашим потенцијалним пољопривредницима пре него што се пријаве. Многи од њих раније нису били узгајивачи живине и желимо да тачно знају у шта се упуштају.

маркиз: Какво је њихово порекло ако већ нису узгајивачи живине?

Диез-Цансецо: Они су друге врсте фармера. И можда су они стубови своје заједнице са посвећеношћу да раде ствари на прави начин. Можда имају право парче земље у правом делу земље. А сада желе да консолидују и преусмере своје пољопривредне специјалитете на живинарство и раде са нама. 

Дакле, разговарамо и нудимо подршку током читавог тог односа. На пример, „Хеј, ако си радознао, хајде да те научимо више да бисмо били сигурни да знаш у шта се упушташ.“ На пример, један од наших фармера ће можда желети да изгради нову шталу како би задовољио спецификације наше компаније, а никада раније нису управљали таквим грађевинским пројектом. Онда ћемо имати некога да изађе да их држи за руку док раде са продавцима и тако даље. Понудићемо посебну пажњу када стигну њихово прво јато птица јер знамо који су изазови укључени. Углавном се ради о томе како им можемо помоћи и одговорити на њихова питања. У свету франшиза мислим да се то зове менаџер пословног успеха — неко ко дође и каже „Ево шта раде неке друге фарме и виде резултате.“

Одвојено, имамо много ревизија. Али ми посебно користимо трећу страну за ревизију. Ово уклања притисак на однос између особе која се појављује сваке недеље и фармера. Сада ово двоје могу једноставно да раде заједно да прођу ревизију, уместо да се осећају као да су пријатељи 29 дана, а изненада 30. дана су непријатељи.

Не могу да обећам да 24 сата дневно, седам дана у недељи, знам тачно шта се дешава. Дакле, најбољи начин да се уверимо да све функционише онако како ми кажемо, из дана у дан, јесте изградња односа заснованог на поверењу, власништву и ангажовању између нас и фармера. Тако ћемо бити успешни.

маркиз: Затим бих волео да чујем више о фокусу ваше компаније на ДЕИ (разноликост, једнакост и инклузија). Зашто мислите да је то важно и какве су ефекте имали? 

Диез-Цансецо: Оно што сам јасно и гласно чуо када сам причао о ДЕИ је да је то путовање и да никада нисте готови. Дакле, нећу вам рећи да смо све ово усавршили.

Када сам постао генерални директор, још нисмо били јавно предузеће. Одбор су првенствено чинили приватни инвеститори. Имали смо неколико рунди приватних инвестиција током година, и обично када инвестирате, имате право на место у одбору. Дакле, имали смо прилично хомоген одбор белих мушкараца, приватног капитала, ризичног капитала, добронамерних инвеститора. Њихова област стручности била је доследно финансирање аквизиција послова. 

Па сам рекао: „Ово је први пут да сам икада био извршни директор, али мислим да нам је потребна разлика у нашем одбору.“ Знао сам да ће ово имати користи у смислу уношења веће разноликости размишљања, искуства и стручности. На пример, желео сам некога ко зна брендирање јер смо у компанији брендираних производа широке потрошње. Али нико у нашем одбору није био стручњак за бренд. Тако да сам знао да нам је потребан маркетиншки лидер у нашем одбору. 

Стара изрека уз коју сам одрастао у послу с храном била је да желите да ваши људи одражавају вашег потрошача, јер је заиста лако не повезати се са потребама потрошача ако не можете да разумете њихов свет. Па како то изгледа? По мом искуству, већина људи који купују храну у овој земљи у малопродаји су жене, тако да нам је вероватно требало више жена у нашем одбору и у нашем лидерском тиму. Онда можете да одиграте тај мисаони процес кроз много елемената различитости. 

Одбор је веома подржао ове промене. Неки од наших чланова одбора су чак рекли да би били вољни да отпусте своје место у одбору ако пронађемо праву особу. И тако смо ангажовали једну од великих фирми за запошљавање да нас саветује. Имају алат који се зове матрица одбора где идентификујете све чланове одбора и разговарате о свим стварима које доносе у Витал Фармс. Затим идентификујете празнине и тражите да попуните празнине. То је створило неку врсту листе људи које можда тражимо. И током последње две године направили смо таблу наших снова — таблу која је, верујем, две трећине различита по расној етничкој оријентацији и полу. То је невероватна табла која има високе перформансе; то је супротно од гумене плоче. А питања, охрабрење и размишљање су много богатији због тога.

маркиз: Шта кажете на остатак компаније? 

Диез-Цансецо: Шта каже она стара изрека? Ако желиш да идеш брзо, иди сам. Али ако желите да одете далеко, идите заједно. Постојала је једна брза ствар коју сам могао да урадим јер је то више у мојој контроли. Могао бих да доведем нове људе у свој виши лидерски тим. Могао бих да покушам да испуним врх тока разноврсношћу. 

Пре више од годину дана мој тим вишег руководства је имао једну жену, а ми остали смо били белци (ја сам Хиспанац, али сам и белац). Данас смо родно уравнотежен лидерски тим. Намерно сам напунио левак и показало се да је врло могуће имати сениорски тим који је родно избалансиран. У остатку организације то иде спорије.

Али ми смо се обавезали да интерно инвестирамо у ДЕИ, уграђујући ове теме у начин на који радимо. Позвали смо Национални савет за разноликост, који нас је саветовао како да прихватимо различитост као организација. Затим смо ангажовали ДЕИ менаџера, што смо, гледајући уназад, требали учинити годинама раније. Али боље икад него никад.

Требао нам је неко ко ће унети много енергије у ову иницијативу и интерно нас сматрати одговорним за напредак који смо желели. Постоје документовани циљеви који се крећу од одбора за културу који побољшава припадност славећи многе јединствене разлике међу нашом посадом и формирањем ближих веза, као и велнес комитет који надгледа корпоративни веллнесс програм фокусиран на менталне, физичке, финансијске и професионалне здравље. Све се појављује у духу „шетајте пре него што трчите“ или „урађено је боље него савршено“. Имамо још много тога да урадимо у годинама које су пред нама док настављамо овај пут.