ИНДУСТРИЈСКА РЕВОЛУЦИЈА „Мамурлуци” И ДЕО: КОРПОРАТИВНА ХИЈЕРАРХИЈА

Кажу да је 1823. године група ученика у школи рагбија у Ворвикширу у Енглеској била усред фудбалске (фудбалске) утакмице када је дечак по имену Вилијам Веб Елис одлучио да само узме лопту и трчи са њом. Нико га није зауставио. У ствари, студенти су мислили да је ово бриљантна иновација за игру, тако да је постала стандард - и гле - рођен је рагби спорт. У ствари, трофеј Светског купа у рагбију се и даље зове у част Елиса!

У исто време, прва индустријска револуција је била у пуном замаху јер је прва северноамеричка железница, Балтимор и Охајо, изнајмљена 1827. Могућност транспорта људи и производа на велике удаљености била је огромна иновација за индустрију, али је такође иновирала саму структуру рада.

Често видимо компаније са успостављеним правилима и структурама које се непоколебљиво поштују, али нико не престаје да пита одакле долазе. Они постају толико кодификовани да се претпоставља да су само „прави“ начин да се ствари ураде, било да додају вредност или не. Многе досадашње радне праксе су „мамурлуци“ из индустријске револуције и иако су биле ефикасне на почетку, претварају се у главобољу са тренутним правцем радне културе.

У овој серији блогова, ми ћемо детаљно погледати одакле неке од ових пракси долазе у нади да ће нам омогућити да се мало „отрезнимо“ и пронађемо бољи пут напред. Разумевањем одакле долазе, можемо пронаћи нове начине да подигнемо лопту и трчимо са њом и поново напишемо правила игре — почевши од корпоративне хијерархије.

РАВНОШЋЕЊЕ ХИЈЕРАРХИЈЕ

Током протеклих неколико векова, хијерархијске структуре су нормализоване на радним местима - великим и малим, профитним и непрофитним. Али идеја о томе да постоји извршни тим, директори одељења, средњи менаџмент, а затим и радници на нижем нивоу потекла је право из железничког система.

Због географске удаљености између седишта железнице и корисника, биле су им потребне управљачке структуре између. Морали су бити управници станица, екипе за утовар, агенти за продају карата и тако даље. У то време, ово је био најефикаснији начин да се осигура да су потребе купаца задовољене тако што им се дају локална особа за интеракцију, али је такође значило да очекивања и најбоље праксе морају бити кодификовани ради квалитета и доследности.

Ово је била огромна иновација у пословној структури — и добро је функционисала и отворила радна места. Није лоша ствар! Временом је све више предузећа усвојило ове праксе јер је мисао била: „Ако то функционише за железницу, радиће и за нас“. И тако се корпоративна хијерархија пренела са железнице на друге индустрије, постајући писано правило за структуру радног места.

Сада размислите о овоме за разлику од прединдустријске револуције када смо имали аграрније друштво. Често сте сами себи били газда - било да сте фармер, столар, ковач, доктор - врло мали број послова је имао некога "изнад" вас. Чак и они који јесу, као што је едукатор, обично су имали само један ниво надзора где сте могли директно да комуницирате са доносиоцем одлука, а не више слојева.

Када је Билл Гор основао своју компанију Горе & Ассоциатес 1958. године, веровао је да хијерархијске структуре чине више штете него користи. До данас, компанија има само два „слоја“ — генералног директора и све сараднике. Исто тако, рагби тим има два слоја - тренера и играче. Чак и када постоје помоћни тренери, играчи и даље имају директан приступ главном тренеру.

Постоје велике културолошке предности за изравнавање хијерархије. Напуштањем корпоративне лествице, радно место постаје праведније и повећава осећај власништва међу запосленима. Али то такође чини рад ефикаснијим решавањем проблема ближе месту где се проблем дешава уместо да се заглави у „ланцу командовања“.

Ово је директно повезано са концептом који ћемо истражити у ИИ делу — управљање командом и контролом. Али прво се запитајте: „Који слојеви наше радне структуре успоравају ствари? Како нас изравнавање хијерархије може учинити агилнијим и продуктивнијим?“