Да ли је 'Главни службеник за поједностављење' ваша следећа титула?

Исландска млекарска компанија Сигги'с је најновији бренд да створи улогу главног службеника за поједностављење (ЦСО). И док ова најава може бити углађен ПР трик, списак послова приписује померање културе компаније ка једноставности као „укорењено у идеји слободе и флексибилности“.

Растућу потребу за организацијама цивилног друштва прихватила је највећа светска компанија за лепоту Л'Ореал, технолошке старт-уп компаније као што су ЦодеКСТеам и ИАИАО — и ​​компаније сваке величине између њих. Кроз процес истраживања и писања Зашто једноставно побеђује, Интервјуисао сам више од 100 лидера широм света, укључујући неколико ОЦД, и открио уобичајене тактике које користе најефикаснији поједностављивачи у лидерству.

Ако сте на високој позицији и нађете се у крсташком рату против сложености, истражите кораке за поједностављивање у наставку. Они могу да обезбеде оквир за поједностављење у вашем тренутном обиму... и дају вам искуство из стварног света према будућој улози ОЦД.

1. Артикулишите једноставну визију. Већа је вероватноћа да ће поједностављење завладати када се други уложе у ваш циљ, па позовите колеге и запослене да се изјасне. Питања узорка анкете могу укључивати: „У једној реченици, шта за нас значи поједностављење?“ И „како би једноставнији начин рада могао да утиче на нашу организацију или на целокупно пословање?“ И „које задатке из свог тима сте спремни да суспендујете ради поједностављивања?“ Укључите свачији увид у питања попут ових — и одајте признање тамо где треба када делите визију широм предузећа.

2. Поједноставите своју стратегију. Попут мајстора баштована, поједностављивачи препознају да ће уклањање вишка произвести јачи усев. У вашој сопственој организацији, поново калибрирајте свој приступ стратешком планирању прихватањем начина размишљања мање је више. Немојте додавати никакве додатне тактике, циљеве, производе или програме осим ако један није истовремено уклоњен из постојећег плана. Држећи линију, шаљете јавну поруку о томе шта поједностављивање представља (и вашу посвећеност томе).

3. Претплатите се на супсидијарност. Гурање доношења одлука на најнижи могући ниво познато је као принцип супсидијарности. Група менаџера у Мерцк Цанада одлучила је да примени овај концепт у пракси. Колективно су се сложили да престану да доносе одлуке за које су њихови директни извештаји већ били овлашћени. Све у свему, људи су доносили паметне одлуке и пријавили да осећају више власништва над резултатима. Још боље, шачица запослених који су били подложни почели су да мењају своје понашање након што су били јавно одговорни за одлуке. А најбољи исход од свега? Ти менаџери су се заправо нашли са неколико сати новоослобођеног времена сваког месеца.

У својој организацији, задајте сваком од својих директних извештаја да овог месеца донесе три одлуке које би обично укључивале ваш допринос или одобрење. Питања попут „Да ли да позовем Прију на недељни састанак за преглед пословања?“ или „Могу ли отворити позицију за новог директора комуникација?“ више не би требало да буде усмерено на ваш начин. За месец дана окупите свој тим и сазнајте које су одлуке донели које друге врсте одлука ће се обавезати да сами донесу следећег месеца. Када се људи навикну на доношење одлука, повећајте број месечних избора које доносе на пет, 10 и на крају 20.

4. Поравнајте своју хијерархију. Како компаније расту, додају се нивои управљања — а доносиоци одлука се уклањају из реалности на терену. На крају добре идеје, па чак изуми који ометају индустрију као што је иПхоне, су у опасности да буду игнорисани или закасне на тржишту. Да бисте идентификовали могућности за поједностављење вашег организационог графикона, размотрите улогу сваке особе у постојећој структури извештавања. Да ли примећујете вишак запослених? Да ли су људи изоловани? Упоредите своју структуру извештавања са индустријским нормама: Да ли бисте могли да повећате опсег контроле за одређене улоге? Одговорите на ова питања промишљено и са циљем одлагања.

5. Поставите јасне метрике. Од смањења нивоа управљања до повећања задржавања запослених, прави показатељи ће подржати ваше циљеве поједностављења и подстаћи промену понашања. Примери показатеља могу да се крећу од „смањења броја слојева одобрења за запошљавање“ и „броја месечних сати уштеђених од доношења одлука у помоћним компанијама“ до „броја корака уклоњених из нашег процеса развоја производа“. Слободно креирајте сопствене метрике, све док они имају користи и за вашу пословну јединицу и за компанију.

Пре него што одлучите о својим циљевима за сваки показатељ, обавезно одредите његово почетно место — своју основну линију — тако да можете да видите колико сте далеко стигли за неколико месеци од сада. Са сваком метриком израчунајте где ствари стоје данас где желите да буду. На пример, ако тренутно проводите седам сати месечно одобравајући, одјављујући или на други начин прегледавајући одлуке људи, онда је 7 ваша основна линија. Сада доделите циљ свакој метрици која се налази негде између реалног и аспиративног.

На крају, замолите неколико поузданих менаџера да скенирају ваше предложене метрике у потрази за нежељеним последицама. На пример, ако желите да пратите „износ уштеде која је резултат елиминисаних састанака“, уверите се да метрика не тера људе да слепо елиминишу што је могуће више састанака. Можда постоји постојеће свакодневно дружење које спречава вишкове и повећава ток посла. Елиминисање вредног састанка попут овог могло би да кошта организацију новца, па пренесите своје циљеве као и метрику. Размислите о прилагођавању било које метрике (тј. пратите уштеде трошкова елиминацијом дуг састанци) са потенцијалом негативних нежељених ефеката.

Главни службеници за поједностављење сматрају да је њихова мисија да осигурају да сваки члан тима може да управља својим радним даном са што мање сложености. Без обзира да ли ваша компанија има 100 запослених или неколико десетина, горе наведене тактике су дизајниране да једноставност претворе у навику на сваком нивоу. Позиционирањем једноставности као етоса ваше организације — и додавањем показатеља који мотивишу људе — може да подстакне позитивне промене у доношењу одлука, структури извештавања и ангажовању запослених.