Да ли је Патагонија крајња игра за профит у свету климатских промена?

Многи брендови усклађују профит са сврхом, али одлука Патагоније у септембру да своје профитно пословање претвори у посао у којем се сав профит слива у борбу против климатских промена најсложенији је потез компаније са седиштем у САД у домену одрживог развоја. капитализам. Да ли је то модел за друге компаније у будућности?

За породичну фирму, то је на неки начин природна еволуција. Патагонија је дуго била на челу одговорног пословања. Још 1985. године, Патагонија је део свог профита усмерила на животну средину, преко „Земљани порез".

Далеко од тога да је то једини познати амерички бренд који је структуриран на начин који омогућава да се профит донира у добротворне сврхе. Невман'с Овн, бренд хране који је основао холивудска икона Пол Њумен, можда је најпознатији. Од 1982. године, Невман'с Овн даје 100% профита у добротворне сврхе, сада у укупном износу од пола милијарде долара доприноса. Али тај посао, са чистом непрофитном структуром, био је више модел „прве генерације“ за одрживо пословање, каже Тенсие Вхелан, оснивачки директор Центра за одрживо пословање НИУ Стерн. „Модел Патагоније је мало софистициранији.” 

Пословни модел већ у Европи

Ипак, док је Патагонија доспела на насловне стране у САД као нови брак капитализма и доброчинства, сличне корпоративне структуре су већ у употреби у неколико великих европских компанија које контролишу породица, од Царлсберга до Икее и Ново Нордиска. „Ништа ново у овом моделу“, рекао је Мортен Бенедсен, професор породичног предузећа на ИНСЕАД-у и академски директор Међународног центра за породична предузећа Вендел.

Чак иу САД, један од најпознатијих малопродајних брендова, већ дуго има акционара број 1 посвећеног добротворним циљевима и дизајниран од стране оснивача породице: Херсхеи'с.

"То је модел који је привлачан за породичне фирме које не желе да наставе као класичне породичне фирме и желе дугорочну стабилност и повећану професионализацију која долази са основама предузећа“, рекао је Бенедсен. Често је веома атрактиван и из перспективе корпоративног пореза, што је примећено и код пословних модела Икее и Патагоније. „То је још један покретач овога“, рекао је он.

Сто посто профита Патагоније је сада посвећено њеној новој непрофитној организацији Холдфаст Цоллецтиве — која поседује све акције компаније без права гласа (98% укупних акција). Портпаролка Патагоније рекла је да овај потез јасно показује да је могуће „чинити добро за људе и планету и даље бити успешан посао“.

'Неизвињавајући профит'

Извршни директор Патагоније отишао је даље у септембарском интервјуу за ЦНБЦ "Скуавк Бок", одбацивши сваку идеју да ће ова промена довести до тога да се мање фокусира на надмашивање конкуренције. „Оно што људи не разумеју о Патагонији, како прошлости тако и будућности, јесте да смо ми без извињавања профитабилни посао и да смо изузетно конкурентни“, рекао је Рајан Гелерт. „Агресивно се такмичимо са сваком другом компанијом у нашем простору. Мислим да нисмо изгубили тај инстинкт“, рекао је он. „Цела ова ствар пропада ако не наставимо да водимо конкурентан посао.

„Како правимо наше производе, како их продајемо, а затим циљ ослобађања вредности како бисмо помогли животној средини… усклађивање ових циљева се губи ако прича не препозна да је Патагонија профитабилан посао са својим профитом који се ослобађа да помогнемо животној средини“, рекла је портпаролка. "То је суштинска разлика." 

Постоје мање екстремне опције за осниваче вођене вредностима него путеви које су изабрали Ивон Шуинард и Пол Њумен. „Већина оснивача воли да задржи контролу и има сензибилитет за профит (мање алтруистички),“ рекао је Вхелан. 

Статус Б-Цорп-а, власништво запослених, међусобне организације и задруге су сви модели који омогућавају више фокуса на креирању вредности за заинтересоване стране, поред вредности за акционаре.

„Видимо значајан раст у овим алтернативним моделима“, рекао је Вхелан.

Заиста, Од КСНУМКС број Б-корпуса је у сталном порасту, а укупан број је недавно био на врхунцу пет хиљада. 

Са своје стране, Патагонија као предузеће ће остати непромењена у свакодневном пословању, али ће сав њен профит (након реинвестирања у компанију, плаћања запослених итд.) бити предат Холдфаст колективу да се бори климатске промене, годишњи ток профита процењен на око 100 милиона долара годишње.

„Ово је био процес за разлику од било којег у коме сам икада раније био“, рекао је Грег Кертис, извршни директор Холдфаст Цоллецтиве-а. „Заиста је почело са оним што ће се дугорочно дешавати са компанијом, тако да се сврха не мења у будућности. Желимо да препознамо природне животне векове... Шта то заправо значи за капитализам? Шта заиста мотивише људе – да ли је то профит, да ли је то сврха?“ 

Џенифер Пендергаст, извршна директорка Центра за породична предузећа Џона Л. Ворда на Келог школи менаџмента Универзитета Северозапад, рекла је да одлука о Патагонији може послужити као узор другим породичним предузећима, баш као и Завет давања, који је креирао Ворен Бафет, и Билл и Мелинда Гатес, натерали су многе милијардере да преиспитају како донирају своје богатство. „Ипак, није толико необичан облик који се користи. То је више њихов ниво великодушности“, рекао је Пендергаст. „Није тако тешко основати непрофитну организацију за прихватање акција. Тешко је натерати породицу да пристане да се одрекне будућег богатства у корист достојног циља.”

Дугорочна трвења између сврхе и капитализма

Нова структура оставља отворена нека дугорочна питања о интеграцији профита и сврхе. Уместо да профитна компанија одлучује на годишњој основи колико и како ће део свог профита бити посвећен добротворним активностима, структура Патагониан Пурпосе Труст и Холдфаст Цоллецтиве кодификује обавезу. „У нашем моделу, субјекат који добија економску вредност нема право гласа, а ентитет који има право добија веома малу економску вредност. Не постоји никакав подстицај за Патагонију да икада донесе одлуку која није у складу са обезбеђивањем сврхе компаније која иде даље“, рекао је Кертис.

Али када оснивач и његова породица више не буду имали контролу над Патагонијом, појавиће се питање како се бира и води управни одбор профитног пословања. „То ће еволуирати, одбор, и тренутно су то породица и њени најближи саветници“, рекао је Гелерт. Али он је додао да се није појавила боља опција током вишегодишњег процеса избора најбоље опције за будућност пословања. Компанија је разматрала јавну понуду или продају удела инвеститорима, „али бисмо изгубили контролу“, рекао је он. „Имали смо врло мало поверења на састанцима са доста инвеститора да ће интегритет бити заштићен.

Иако ова структура може бити опција и за породичне и непородичне фирме, Беннедсен је рекао да посебно добро функционише за породичне предузетнике који не желе да пренесу фирме унутар породице, и не желе да изађу на берзу или продају застарелу фирму .   

Али очекујте да ће притисак и повлачење између профита и сврхе опстати у сваком корпоративном подухвату.

„Тензију између раста и утицаја на животну средину добро познајемо“, рекао је Кертис. „Игнорирали бисмо нашу посвећеност одговорном расту ако бисмо само повећали продају у сврху давања више новца. Даље, важно је одупрети се претпоставци да наша вредност потиче од новца који дајемо. Ми о томе не размишљамо тако“, рекао је он. „Наша вредност произилази из тога што смо профитни посао и Бенефит Цорпоратион.“

„Изазов за његову [Цхоуинардову] породицу биће у каснијим генерацијама“, рекао је Пендергаст. „Они ће морати да одреде ко ће бити повереници акција које држи непрофитна организација, што ће одредити како та непрофитна организација користи приходе које добију од Патагоније. Сада је то лако јер изгледа да су он и његова породица усклађени у својим циљевима. Даље на путу, то би могло бити теже.”

„Повремено постоје неке тензије“, рекао је Гелерт у свом интервјуу за ЦНБЦ. „Али подразумевано за Патагонију је сврха. Патагонији су потребни капацитети и профит, да се брине о својим људима, да се шири, да одржава ланац снабдевања у покрету, а то је све важан слој, али ми желимо да буде бољи и да наставимо да будемо иновативни.

Малопродајне компаније и њихова роба препуни су прича о ентузијастичним фармерима који су бирали пасуљ за скупи капућино и одрживости одређене торбе, што све помаже потрошачу да се мање осећа као пуки потрошач, а више као свесни купац чији избори праве разлику. Али постоји разуман замор од цинизма и алтруизма као одговор на брендирање корпоративне одрживости. Ипак, „већи део модела Патагоније је поновљив“, рекао је Вхелан.

Компанија је већ Б Цорп, била је лидер у пракси одрживости у свим питањима, укључујући своју радну снагу и утицај на животну средину, и изградила је успешан бренд уз очување ових вредности. „Чињеница да је успела да постане и одржи посао од 3 милијарде долара је доказ пословне вредности одрживости и потенцијала капитализма заинтересованих страна да буде финансијски одржив“, рекао је Вхелан. „'Поклањање' компаније може бити аномалија, али одрживи и одговорни пословни модел је онај који већ видимо да се реплицира."

„Идеја о посвећености циљевима ЕСГ-а и истовременом остваривању профита више није парадокс“, рекао је Бенедсен.