Пандемија је заувек променила професију управљања ланцем снабдевања

Уобичајено је да стручњаци гледају унапред и предвиђају како ће се индустрија или професија променити. Понекад може бити проницљивије погледати уназад и приметити шансе које су се десиле у последњих неколико година. Промене у професији менаџмента ланца снабдевања су драматичне.

Прво, термин „управљање ланцем снабдевања“ није био у општој употреби пре ЦОВИД-а. Ако је професионалац рекао да раде у управљању ланцем снабдевања, онда су морали да објасне шта то значи. Више не. Сада је, међутим, термин, иако је свеприсутан, постао нешто као изговор. Ако уђете у продавницу тражећи нешто, а тога нема, трговци могу окривити ланац снабдевања без обзира на прави узрок.

Друго, постојао је огроман финансијски подстицај који су дале нације широм света да би спречиле да свет падне у депресију. Ово је успело. Међутим, променио је и однос између рада и капитала. Укратко, радници имају више избора. Теже је пронаћи и задржати раднике. Резултат је да уместо да буду тако јединствено фокусиране на ефикасност рада, компаније морају да размотре морал. У складиштима, на пример, једно решење је управљање радом. Системи управљања радом разлажу посао на веома детаљне активности, постављају циљеве за обављање тих задатака у одређеном временском периоду и мере како радници раде у односу на стандарде времена током дана. Доказано је да ова решења значајно повећавају продуктивност. Али сада, добављачи решења за управљање складиштем говоре о игрификацији – како апликација може учинити посао забавним за раднике?

Тренд ка аутоматизацији никада није нестао. Али тешкоћа у проналажењу радника постаје велики изазов у ​​многим фабрикама и складиштима. Тржиште магацинских робота и флексибилне фабричке аутоматизације, које већ брзо расте, као резултат тога је постало суперцхаргед.

Треће, сви поремећаји у снабдевању ЦОВИД-ом довели су кући потребу за бољим управљањем ризиком у ланцу снабдевања. Управљање ризиком је била тешка продаја. Мултинационалне компаније су знале да се могу десити догађаји који би их могли коштати десетине или стотине милиона долара. Али ти догађаји нису били предвидљиви – могли су се десити, а можда и не. И многи појединачни догађаји који су се могли десити били су толико ретки да су означени као „догађаји црног лабуда“. Резултат овога је да компаније нису могле да израчунају повраћај улагања на побољшање ових способности. Стога многе компаније углавном не улажу у ову технологију. Компаније обично прихватају побољшано управљање ризиком ланца снабдевања након катастрофе – након што је коњ већ побегао из запаљене штале. На пример, аутомобилска индустрија је прихватила управљање ризиком након нуклеарне катастрофе у Фукушими. ЦОВИД је био догађај категорије Фукусхима који се односио на све индустрије.

Али како су компаније прихватиле напредна решења за управљање ризицима, откриле су да иако су нека од ових решења била веома добра у идентификацији ризика у реалном времену на једном нивоу у ланцу снабдевања, нису могла да идентификују ризике који се јављају на неколико нивоа у ланцу снабдевања – тј. назван „проблем на н-слоју“. Али испоставило се да су поремећаји у снабдевању ЦОВИД-ом, врло често, проблем на н нивоа. На пример, аутомобилска индустрија, која је изгубила милијарде због несташице полупроводничких чипова, имала је добављаче који нису могли да набаве чипове који су им потребни за своје производе. Дакле, произвођачи оригиналне опреме нису могли да добију потребне подсклопове и компоненте аутомобила. Еверстреам Аналитицс је доказала да комбинацијом огромне количине података, база података графикона и вештачке интелигенције, они могу да ураде тежак посао идентификовања ових добављача на н нивоа са много мање напора и бољом поузданошћу. Интерос тврди да ради исто, али нисам успео да то проверим у разговору са једним од њихових купаца.

Као и код појма управљање ланцем снабдевања, речник који се користи за описивање управљања ризиком је мање него тачан. Пословни професионалци говоре о „агилности“ и „отпорности“ као да су иста ствар. Нису.

Компанија са агилним ланцем снабдевања може брзо да реагује на велика повећања или смањења потражње. Или може уочити поремећај снабдевања или логистике који ће утицати на њих брже од конкуренције. Ова напредна видљивост може им омогућити да се крећу како би закључали ставке у недостатку или потребан транспорт, брже од својих конкурената. Агилна компанија је као полу-бек у фудбалу која може брзо да стрела лево или десно у зависности од отварања.

За разлику од агилности, отпорна компанија ради оно што може да се припреми за неизбежне шокове са којима ће се суочити. Они су као спортиста који ради напоран тренинг који им је неопходан да би им помогао да напредују. Ове компаније се крећу да набављају кључне компоненте од више добављача, осигуравају да добављачи сличних компоненти нису лоцирани у истом региону, и раде више у близини. Они такође смањују ниво дуга и седе на више готовине. Многи додају и дужности управљања ризиком добављача задацима набавке које обављају њихови менаџери набавке. Укратко, агилност је у могућности да реагујете брже, отпорност је припрема.

Коначно, ЦОВИД је био огроман шок за професију. Многи професионалци у ланцу снабдевања радили су дуге сате под великим стресом. Њихов наступ је био похвалан. Криза је помогла компанијама да идентификују талентоване запослене у ланцу снабдевања чије су врлине претходно биле непримећене. Многе каријере су напредовале. Други млади аналитичари и планери ланца снабдевања научили су за неколико месеци ствари за које би у прошлости биле потребне године да се науче. Други су изгорели и напустили професију.

Укратко, поштено је рећи, менаџмент ланца снабдевања као професија никада неће бити исти. Војна стратегија се заувек променила након Хирошиме; Стратегија ланца снабдевања је на сличан начин трансформисана од стране ЦОВИД-а.