Овај бивши адвокат пореметио је категорију сладоледа са сладоледом Хало Топ и сада циља на чоколаду са својим новим нискокалоричним брендом

У 2017, Хало Топ је постао број 1 по продаји пинте сладоледа у Сједињеним Државама и чак је проглашен за један од најбољих изума године од стране ТИМЕ Магазина. Сладолед је био јединствен те врсте, који је покренуо читаву категорију нискокалоричних и високопротеинских производа, где су врхунске компаније чак лансирале конкуренте за копирање да би се увукли у лудницу. Хало Топ су основали бивши адвокати, Јустин Воолвертон и Доуг Боутон, а бренд је имао једну од најдраматичнијих прича о расту у ЦПГ индустрији – са 2 милиона долара у продаји у 2015. и нагло скочивши на преко 300 милиона долара за само две године. .

Данас, Боутон покреће свој следећи бренд док циља на категорију која је двоструко већа од сладоледа: чоколада. 2021. године, Боутон је основао ГАТСБИ чоколаду, најнижу калоричну чоколаду на тржишту, и већ је објавио скоро 10 производа са амбициозним плановима за увођење више иновација ове године, укључујући јединствене производе као што су чаше за путер од кикирикија (за само 50 калорија по шољи!) и предстојећа линија на бази овсеног млека која је веганска и биљна. Сео сам са њим да разговарам више о лекцијама које је научио у Хало Топу и како примењује та искуства као извршни директор ГАТСБИ Цхоцолате.

Даве Кнок: Пре него што сте покренули ГАТСБИ, били сте суоснивач Хало Топ-а. Али ваше професионално искуство је било као адвокат. Како је почело то прво предузетништво?

Доуг Боутон: Увек волим да кажем да је равна линија између полагања правосудног испита и прављења сладоледа. Завршио сам колеџ 2007. и, с обзиром на економију каква је била, била ми је лака одлука да кажем: „Хеј, наставићу још мало са школом“. Погледао сам листу Фортуне 500 извршних директора и на њој су биле њихове дипломе поред њих. Тона њих је имала МБА, али приметио сам да је тона имало и дипломе права. Мислио сам да могу да идем на правни факултет и да ће ми то отворити врата могућности, па сам отишао на правни факултет знајући да не желим да се бавим правом.

Мој бивши пословни партнер, Јустин Воолвертон, оснивач Хало Топ-а, креирао је оригинални рецепт у својој кућној кухињи. И он је био адвокат и упознали смо се у адвокатској кошаркашкој лиги свих места. Док сам се спремао да напустим своју садашњу адвокатску фирму, рекао ми је за овај здрав сладолед који је направио у својој кухињи. Био му је потребан партнер који би му помогао да прикупи новац и повећа посао. Веровао сам и мислим да смо обоје наивно мислили да ће то бити лако. Мислили смо да је производ најбоља ствар од исеченог хлеба и ако бисмо га само избацили, одлетео би са полица. У том погледу смо се брзо понизили!

Кнок: Пошто сте обоје из правног порекла, како сте поделили оно на шта бисте се фокусирали са Хало Топом?

Дугме: Многи људи се заокупљају овим покушајима да пронађу некога са комплементарним сетовима вештина. То су само моја два цента, али не могу се не сложити више. Ништа није ракетна наука и било шта се може научити. Важније је имати сличну радну етику, сличне страсти и сличне стилове рада. То су кључне ствари у проналажењу успешног пословног партнера, за разлику од „он је одличан у маркетингу, а ја у ланцу снабдевања“. Џастин и ја смо се надопуњавали тако да нам је то омогућило да будемо одлични партнери и да поделимо ствари. У почетку је то значило да је почео са финансијама и маркетингом, док сам се ја фокусирао на продају и ланац снабдевања.

Али то никако није било због нашег искуства. Морали смо да научимо све из темеља. То је остало тачно док смо расли. Како смо почели да растемо и морали смо да запошљавамо људе, на тежи начин сам открио да је запошљавање некога на основу животописа, ко има деценију маркетиншког искуства, често много лошији посао него само запошљавање некога ко је млађи, гладнији и мање искусан. Неко ко има такав менталитет, урадиће све и свашта и одрадиће своје дупе. То сам научио на тежи начин.

Кнок: Ако не тражите нечије професионално искуство, како пронаћи прави начин размишљања и таленат?

Дугме: Заиста је тешко. Направили смо толико грешака, тако да је много тога што данас говорим ретроспективно 20/20 и узимање научених лекција. Наш први ангажман је био наш најгори ангажман и морали смо прилично брзо да наставимо даље од њих. Оно што бих обично тражио није креатор животописа. Не неко ко је урадио праве ствари или означио праве кутије, увек у потрази за следећом промоцијом. Неко ко је фокусиран на титулу или неко ко је фокусиран на промоцију су само огромне црвене заставице за мене. Желим некога ко каже: „Придружићу се за било шта. Није ме брига за своју титулу. Није ме брига ни за плату. Само желим да помогнем. Тако сам запаљен оним што ви радите. Шта могу да урадим?" Ако можете пронаћи такву особу, скочите и држите се за њих до краја живота. Они ће бити најбољи посао који сте икада направили.

Друга ствар за коју бих рекао да се коси са конвенционалном мудрости је да су пријатељи и породица најбољи запослени. То су људи које познајете интимно и који вас интимно познају. То су људи којима, теоретски, можете веровати. Они су људи који ће то третирати као више од посла. Мислим да је то огроман део живота стартап-а — пронаћи некога ко то третира као више од посла.

Кнок: У тим раним данима покретања, како предлажете предузетницима да се позабаве тим непознатим изазовима?

Дугме: Почиње изван оквира размишљања и употребе неколико тактика. Прво, једноставно морате имати ову неутаживу жељу за учењем. Морате да желите да разговарате са било ким и свима, и само да научите ко су, шта раде, како то раде и зашто то раде. Та радозналост мора бити у вашем ДНК. Друго, морате да уђете са почетничким умом, користећи прве принципе логике Силицијумске долине. Морате ући и поставити питања попут: „Зашто то опет радиш? Зашто је то важно?" И онда моћи да не прихватите њихов одговор као јеванђеље, већ размислите о њиховом одговору и кажете: „Да ли то има смисла?“ Или постоји бољи начин да размислите о овоме или урадите ово? То је суштина иновације. Ради се о проналажењу празнина и проналажењу места на којима заиста можете имати прилику да урадите нешто посебно.

Кнок: Како је посао почео брзо да се шири, да ли сте увек имали за циљ да продате посао у неком тренутку?

Дугме: Дефинитивно је то био план. Нисмо желели да будемо метафорични Бен и Џери који продају сладолед за 60 година. Била нам је намера да изађемо од првог дана. Оно што је било интересантно у нашој причи је да смо имали луди раст где смо са 2 милиона долара бруто продаје у 2015. прешли на више од 350 милиона долара у малопродаји у доларима 2017. То је током двогодишњег периода са 2 милиона долара на 350 милиона долара. То је најневероватнија крива раста коју сам икада видео. Бити део тога и седети за столом, било је невероватно. Лоша страна је била што смо пребрзо расли да бисмо били стечени. Када растете тако брзо, то није тако линеарно као од 2 милиона до 20 милиона долара до 50 милиона до 75 милиона до 100 милиона долара. То је стандарднија крива раста око које компаније могу да заврше. Од 2 милиона долара до 300 милиона долара, нико није могао да се замисли. Добили смо понуду 2017. да продамо компанију за 50 милиона долара. Изашли смо из собе питајући да ли мисле да додају још једну нулу.

Затим смо се 2018. и 2019. суочили са падом из године у годину јер је тада конкуренција ушла на тржиште. Били смо на другој страни кривуље раста. Чак и ако зарадите 250 милиона долара, то не изгледа тако сјајно у поређењу са 300 милиона долара претходне године. Имали смо тежак процес продаје јер смо пребрзо расли да бисмо продали на врхунцу, а онда смо морали да продамо док смо покушавали да објаснимо пад из године у годину и како смо стабилизовали пословање. Увек је био план за продају, али најбоље припремљени планови често пођу по злу.

Кнок: Како сте узели те тешко зарађене лекције о расту Хало Топ-а и применили их у свом следећем послу са ГАТСБИ?

Дугме: Што се више удаљим од онога што сада зовем застарели Хало Топ и распродаје, осећам се срећнијим. Откачили смо се и верујем да сами правите срећу у животу. Али чини се да је тај био танак као оштрица бријача у смислу успеха или неуспеха. Срећом пали смо на десну страну тог бријача.

У наслеђу Хало Топ-а, никада нисмо поставили културу компаније тако што смо записали мисију компаније или слично. Били смо тако врашки настројени да будемо оно што смо називали антикорпоративним и да немамо ове корпоративне формалности или бирократску машину која је све успоравала. Хтели смо да останемо окретни. Али како растете у обиму, ове ствари попут мисије компаније постају толико важне јер у неком тренутку немате лични однос са свима. Оно што сам научио уназад је да постоји равнотежа. Веома је важно обезбедити чврсту основу у смислу људи и тима, као и културе и мисије на којима можете градити. Ако сте то урадили, када се суочите са тешким временима, то може бити светло водиља кроз мрачне дане, северна звезда у коју гледате.

Друга лекција се заиста фокусира на процес, а не на резултате: путовање, а не одредиште. Фокусирање само на оно што можете да контролишете, а не на оно што је ван ваше контроле. За мене је то изазов. Сви смо ми људи и тешко је блокирати ту спољну буку, не фокусирати се на своје конкуренте, не бити на ЛинкедИн-у и приметити бригу о томе ко је управо прикупио 10 милиона долара Серије А. Бука може бити отровна за ваш морал и ваше стање духа. Оно што је важно је фокусирање на оно што ваш тим ради најбоље. Фокусирање на процес и контролу онога што можете контролисати. Тешко је имати дисциплину за то. За мене се ради о томе да се то редовно преиспитује и усађује у организацију.

Кнок: Шта је била инспирација за лансирање ГАТСБИ Цхоцолате као вашег следећег подухвата?

Дугме: Моји омиљени дани стартап живота су гринд, рани дани када сте само ви и мали тим. Тако је интиман, тако је интензиван, али је мој апсолутни фаворит. Дефинитивно сам заборавио колико је то проклето тешко. Али сада када сам се вратио у то, не могу бити срећнији, али није лако.

Са ГАТСБИ тимом смо се запитали шта желимо даље да радимо. Имали смо нетакмичење тако да нисмо могли да се вратимо сладоледу, али све ван сладоледа је била фер игра. Погледали смо много категорија. На крају, одлучили смо се за чоколаду из неколико разлога. Број један, није било других нискокалоричних чоколада. Чак и чоколаде са ниским садржајем шећера попут Лили'с имају скоро исто толико калорија као бренд попут Херсхеи'с. Број два је била величина награде. Тржиште чоколаде у САД је двоструко веће од глобалног тржишта сладоледа. Небо је било граница са иновацијама које смо могли да урадимо и то ће бити забавна категорија за решавање.

Кнок: Када сте се одлучили за категорију, како сте почели да се бавите тим увидом око ниске калоријске вредности?

Дугме: Почиње са основним производом и основном формулом. Провели смо више од годину дана развијајући наш рецепт и овде покушавате да учините све што можете да смањите калорије. Ово није ракетна наука за људе у овом простору, али покушавате да смањите шећер, додате протеине, додате влакна и смањите масноће где год можете. На крају дана, производ мора бити фантастичан. Циљ вам је да дођете до тачке у којој ће сам производ задржати практично свакога ко га проба јер су једноставно одушевљени колико је одличан у погледу укуса, текстуре и исхране.

Када то урадите, друга фаза иновације је да постанете иновативни у више димензија. Нико нема нашу калоричну игру, али шта још можемо да урадимо да померимо оквир када је у питању укус или формат поред исхране? У блиској будућности, излазићемо са новим производима који не само да имају хранљиву игру, већ ће заиста изненадити и одушевити све нечим што је веома ново у погледу укуса и формата.

Кнок: Једном када имате тај диференцирани производ, како мислите о правим изборима за дистрибуцију?

Дугме: За било који бренд, почиње са вашим производом. Не вреди стицати купца док ваш производ не задржи тог купца. Ако нисте достигли тај праг, не бих потрошио ни долар ни једну секунду времена на стицање било кога. Док не достигнете тај праг, онда посматрате те различите вертикале прихода.

Али мислим да се не фокусира довољно на профитабилност, посебно на економију ваше јединице, и на здраву, бруто маржу. Фокус је обично на приходу и вишеструким приходима који утичу на вашу процену. А то доводи до „успешних“ брендова који још увек нису профитабилни где губе десетине милиона долара годишње, а чак су и изашли у јавност.

То је за мене лудо. То не значи да на тај начин не можете имати успеха, али то је као да покушавате да ухватите муњу у боци и добијете на лутрији. Или можете покушати да се позиционирате за најбољу шансу за успех, да учините вероватним уместо да имате среће што се то догодило. Ако се фокусирате на профитабилност, посебно на економију јединица унутар канала прихода, то је критичан део. Не јурите за милионима долара прихода од Д2Ц, на пример, ако ће вас то коштати више. Знам много брендова који остварују продају од 20 милиона долара, али троше 20 милиона долара на маркетинг да би остварили ту продају. Радите сав овај посао и сав овај труд, а ви сте само хрчак на точку, јер на крају дана још увек имате нула или мање ако није исплативо. То је нешто што смо научили на тежи начин и чему посвећујемо велику пажњу у ГАТСБИ-ју.