Врхунски послови у малопродаји ће се тражити. Одбори немају никога да криве осим себе.

Још од пандемије, у разговору је доминирао недостатак особља код трговаца који би водили регистре, истоварали камионе и стављали робу на полице.

Биро за статистику рада је известио да је сектор малопродаје изгубио скоро 800,000 радних места у 2020. години, у поређењу са око 200,000 изгубљених послова од 2017. до 2019. године. А крајем децембра 2022. милион послова у малопродаји били отворени.

Али још критичнији недостатак радне снаге појавио се од пандемије са већим утицајем на будућност трговаца на мало: упражњена радна места на нивоу Ц-суите, посебно извршних директора који ће водити компаније. ВФ, Адидас, Цалвин Клеин, Пума, дизајнерски брендови, Тхе РеалРеал, Ститцх Фик и Рите АидРАД
имају стална слободна радна места спремна за попуњавање.

Одлив у Ц-суите расте у свим индустријским секторима, Корн Ферри извештава. Просечан мандат извршних директора међу 1,000 највећих америчких компанија је 6.9 година, што је мање у односу на 8 година из 2017. године, при чему је дуговечност међу свим руководиоцима Ц-суите опала са 5.3 године на 4.9 година.

Неоспорно је да су поремећаји пандемије и њене непосредне последице резултирали тренутним обиљем слободних радних места за извршне директоре малопродаје. Али велики трговци на мало могу наћи већу потребу да ревидирају свој Ц-суите како се будући догађаји буду одвијали.

„Одбори трговаца са изазовима траже генералног директора који има тренутни кредибилитет у улици“, приметила је Кетрин Лепард, извршна фирма за претрагу Хеидрицк и Стругглес, управљачки партнер њене глобалне малопродајне праксе.

„Свака компанија се такмичи за новог генералног директора са одличним искуством. Али тај фонд је мали и нема много подстицаја за неке од ових извршних директора да напусте своје компаније са високим учинком да ураде нешто неуредно“, наставила је она. Неуредан је потцењивање.

Док малопродајни одбори могу кривити директоре компанија за недостатке у раду компаније и захтевати новог лидера, проблеми могу бити дубљи.

Уместо да буду део решења, да ли су плоче део проблема?

Предстоји још изазова

Описујући последње три године као тобоган екстремних успона и падова, БДО партнер и лидерка националне индустрије малопродајних потрошачких производа Наталие Котлиар рекла је:

„Прво, трговци су морали да се боре са затварањем продавница и ланцем снабдевања који је нагло стао. Затим је 2021. била сјајна година за малопродају, а затим 2022., која је била оптерећена континуираним прекидима у ланцу снабдевања, инфлацијом, геополитичким тензијама и растућим каматним стопама.

„Све ове ствари се приближавају, заједно са већом неизвесношћу како малопродаја успорава. Многи трговци се питају да ли имају праве старије људе."

Она показује на Најновија БДО-ова анкета о изгледима финансијских директора који је утврдио да једна трећина трговаца на мало очекује да ће се реструктурирати или реорганизовати 2023. године, у поређењу са 26% претходне године.

Даље, скоро половина (48%) очекује да ће преузети више дугова, што је пораст са 39% прошле године, а њихове постојеће готовинске и кредитне линије су натегнуте, при чему 45% има мање од три месеца доступности, а 43% између три и- шест месеци.

И са могућношћу рецесије на хоризонту и С&П глобални индекс менаџера набавке (ПМИ) сигнализирајући најстрмији тренд пада зараде од глобалне финансијске кризе 2008-2009, изузимајући период затварања пандемије, потрага за новим талентима у малопродаји Ц-суите ће се вероватно још више повећати.

Биће потребан супермен или жена да се снађу у изазовима који су пред нама, а они су у недостатку.

Стоп-Гап Мере

С обзиром да је избор идеалних кандидата за попуњавање отворених места за извршне директоре мали, чланови одбора све више улазе у кршење, као што је председник Гап-а Боб Мартин учинио на привременој основи након што је одбор изгубио поверење у Соњу Сингал. Његова потрага за трајном заменом се наставља.

Исту тактику је користио Кол након што је Мишел Гас прешла на Левија Строса. Члан Одбора Том Кингсбури прешао је на привремену основу са компанијом која је управо објавила да је именовање трајно. Али он се ближи 70. години живота и можда неће имати дуговечност која је потребна компанији да то настави, без обзира колико је он квалификован.

Сличан стоп-гап приступ је предузет у Вицториа'с Сецрет & Цо. након наглог одласка Ејми Хаук са свог водећег бренда Вицториа'с Сецрет.

ВС&Цо. Извршни директор и члан одбора Мартин Вотерс преузео је њен посао. Али постоји само толико тога што једна особа може да уради, и може бити превише мршава с обзиром на континуиране проблеме са којима се бренд суочава и изазов транзиције новостеченог Адоре Ме.

Корн Ферри'сКФИ
Џон Лонг, лидер у сектору малопродаје у Северној Америци и старији партнер клијента, примећује да су корпоративни одбори малопродајних предузећа срећни што имају способне чланове са оперативним искуством који могу да се умешају. Али он такође сугерише да су одбори занемарили своје дужности тако што нису извршили дужну пажњу у планирање сукцесије испред потребе.

„Планирање сукцесије је кључна одговорност одбора. Када члан одбора попуни, то је знак да нису били добро припремљени,” поделио је са мном.

„Једна ствар је да се упражњено место догодило неочекивано. А друга ствар је да се одбор није укључио у процес сукцесије. Нису били како треба припремљени, па нису имали много избора. Али то свакако није најбоља пракса“, рекао је он и додао:

„Време да почнете да тражите замену за генералног директора је када нови извршни директор започне посао.”

Леадерсхип Фаилуре

„По мом искуству, одборе заузимају људи који то место виде као извор прихода и статуса који легитимише њихову каријеру и успех“, рекао је Марк Коен, директор студија малопродаје на Цолумбиа Бусинесс Сцхоол. „Са неколико изузетака, чланови одбора ретко упадају у коров“, а један од корова је планирање сукцесије.

„Одбори имају тенденцију да се фокусирају на акционаре и њихове фидуцијарне одговорности – тачка. То је зато што су резултати аналитички одређени и они морају редовно да потписују потврду СЕЦ-у“, наставио је Коен. „Клијенти и сарадници се брзо ометају.”

Сви, од врха до дна, морају да одговарају купцима који плаћају рачуне. Када дође пред одбор, извршни директор представља глас купца и особља који испуњавају обећања дата клијенту.

Тензије неизбежно настају ако одбор ставља раст и профит испред људи. А особа од које одбор највише зависи да испоручи је генерални директор, и онај који тренутно држи место и онај који долази следећи.

„Квалификатор између успешних предузећа и оних која пропадају или раде лоше је квалитет њеног руководства. Ознака успеха или неуспеха је вођство, а руководство укључује и одбор“, наставио је Коен. „Главни трговци на мало имају огромне ресурсе на располагању, али не нужно на водећим позицијама.

Једна величина не одговара свима

Корн Ферри'с Лонг верује да је бујица недавних отварања извршних директора била неизбежна након пандемије јер је било превише ризично правити нагле промене током и непосредно након тога. Али сада, са кризом у ретровизору, одбори и акционари захтевају раст и питају се да ли је извршни директор права особа за то.

Типично решење за замену је пронаћи трговачког принца и принцезу, али они можда нису прави избор за ово време.

„Снажан трговац неће увек бити најбоља особа да буде извршни директор и да буде главни“, рекао је он. „Малопродаја је некада била све о производу. Данас се више ради о томе да будете везани за купца, да можете да видите иза углова и где лежи будућност. То можда није трговац.”

„Извршни директори треба да разумеју вишеканално окружење и како се потребе купаца могу задовољити преко њих на динамичан начин“, наставио је он.

Избор сукцесије додатно компликује животна фаза компаније, било да је трговац у фази иновације, раста, зрелости или опадања. Теорију животног циклуса малопродаје је први пут увео 1976. године покојни професор Универзитета Охајо Вилијам Р. Дејвидсон и други, и она је издржала тест времена.

Лидерске вештине и таленти потребни у једној фази животног циклуса малопродаје нису нужно прикладни за другу. На пример, Џеф Безос је видео да Амазон прелази из свог раста у фазу зрелости и изабрао Ендија Џесија да га наследи.

„Запошљавање извршног директора за раст када је посао у фази зрелости или опадања може бити неусклађено“, рекао је Лонг.

У овим каснијим фазама животног циклуса малопродаје, потребно је смањење трошкова, строга контрола залиха и управљање за постизање ефикасности, али то можда није скуп вештина које доноси извршни директор оријентисан на раст.

Џеј Си Пени је направио такву неусклађеност када је ангажовао Рона Џонсона, који је желео да трансформише компанију и генерише брз раст. Али компанија је била у фази зрелости када је прво требало да ојача операције и смањи трошкове.

Бед Батх & БеиондБББИ
направио сличну грешку бирајући Марка Тритона. Можда је имао потенцијал да буде извршни директор великог раста, али није био права особа за то време и фазу животног циклуса у којој се компанија налазила.

„Одбори морају да ангажују праву особу која ће успоставити прави дневни ред на основу тога где је посао данас и шта је потребно сутра“, поновио је Лонг.

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Нема времена као садашњости

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

„Свака појединачна компанија мора да прође кроз сукцесију генералног директора у неком тренутку свог животног века. Боље је донети те одлуке пре него што дође до хитности“, рекао је Лонг.

Због све веће сложености успешног пословања у вишеканалном малопродајном окружењу, малопродајни менаџмент је постао високо специјализован, попуњавајући више руководеће позиције високо обученим и професионално квалификованим стручњацима. Али они можда немају видљивост у многим сродним функцијама потребним за вођење малопродаје у 21. веку.

„Најбољи одбори имају успостављене процесе, како интерно тако и екстерно, за идентификацију талената јер сваки одбор жели више опција. Интерно, они имају развојне планове како би на адекватан начин припремили људе за холистичке одговорности које су потребне да би били извршни директори. Спољно, они морају да траже талентоване људе које би могли привући.

„Али моје искуство није довољно да компаније имају ове процесе унапред“, закључио је он.