Неинспиративни план „Следеће” компаније Унитед Аирлинес занемарује важне реалности

Авио-компаније креирају стратешке планове како би помогле у кодификацији пословног модела, плана раста или диференцијације. Један од познатијих био је „Континентал ерлајнс”План напред“, који су дизајнирали Гордон Бетхуне и Грег Бреннеман. Овај план је подстакао компанију и поставио јасне приоритете за дуги низ година. Многи стратешки планови су попут изјава о мисији о стероидима, што значи детаљнију визију о томе како ће компанија радити и шта дефинише њене основне вредности.

Унитед Аирлинес је управо објавио нови план под називом „Унитед Нект”. Суочена са огромном наруџбом нових авиона који ће се користити за замену старије опреме, надоградњу регионалног летења и повећање раста, компанији је био потребан начин да ову наруџбу стави у контекст. Ово је план из четири дела, подељен на стубове, који треба да инспирише и окупи компанију за брзе промене и раст у наредним годинама. Међутим, план мало даје детаљан опис како ће они нешто од овога да ураде, и уместо тога изгледа као поједностављени план који је обнављање главних идеја из било ког плана авио-компаније, као што је поуздано функционисање и љубазност према клијентима.

Стуб 1, раст флоте

Овај стуб Уједињеног плана је разлог зашто план уопште постоји. Јунајтед има 500 авиона који ће бити испоручени у наредних пет година, што је огроман оперативни и логистички изазов. У најави плана је истакнуто колико ће бити тешко пронаћи пилоте потребне за авионе и колико ће бити потребно више аеродромских капија. То је истина, а са просечно два авиона сваке недеље током пет година значи да ће ово бити херкуловски задатак.

Ово такође не узима у обзир пензионисање и вероватно враћање у закуп других авиона у исто време. Осим тога, додатни циклуси обуке пилота за нову опрему, посебно оне који се крећу из регионалних млазњака, значиће да ће већи проценат пилотских сати бити плаћен за активности које не доносе приход.

Стуб 2, Оперативна изврсност

Овај стуб је првенствено фокусиран на рад на време, укључујући померање на време чак и када би везе могле бити пропуштене као резултат. Необична ствар у вези са овим стубом, као и са следећим, је колико је једноставан и базичан. Да ли Јунајтед каже да данас не теже оперативној изврсности, већ да то мора да буде у развијеном плану како би се њихов тим фокусирао?

Одељење за саобраћај мери учинак авио-компаније на време и несумњиво Јунајтед, као и друге авио-компаније, ово гледа све време. Они такође, опет као и друге авиокомпаније, додају своје летове додатним временом како би боље изгледали на овом показатељу. Да ли то значи да ће поново размислити о сваком аспекту окретања авиона на капији, или можда чак ревидирати процедуре одржавања како би осигурали боље операције? Постоји много разлога зашто авио-компаније не раде поуздано, и док се већина тога може контролисати, неки од њих нису. Унитед редовно наступа као авио-компанија средњег ранга, па да ли овај план каже да ће потрошити више новца, смањити коришћење и користити више људи да раде боље или одлично?

Стуб 3, Служба за кориснике

Као и други стуб, и овај поставља питање — да ли се Унитед данас не фокусира на корисничку подршку? Овде се фокусирају на Нето промотерски резултат (НПС), метрика коју је креирао Баин. НПС поставља ово питање сваком купцу услуге; колика је вероватноћа да ћете препоручити ову услугу пријатељу? Одговарање од 1-10, одговори 0-1 се сматрају клеветницима, док се резултати 9-10 сматрају промотерима. Један поен за сваког промотера мање један поен за сваки трактор даје вам ваш НПС резултат, што значи да се одговори између 3 и 8 ефективно игноришу. НПС резултати се стога могу кретати од -100 до +100.

Постоје два изазова са НПС-ом и авио-компанијама. Један је да НПС нема историјску корелацију са зарадом авио-компаније. Авиокомпаније са нижим НПС резултатима не морају нужно имати лошије финансијске резултате. Други изазов са авио-компанијама је да резултати НПС-а веома варирају у зависности од оперативне поузданости. Када је лет на време, НПС резултати имају тенденцију да буду високи, али када лет касни, чак и код генерално добро цењене авио-компаније, НПС резултати трпе. Често оно што разликује поуздану авио-компанију од непоуздане је оно што се дешава када ствари крену наопако. Коришћење НПС-а као примарног мерила корисничке услуге занемарује многе ствари до којих је клијентима стало, укључујући пажњу стјуардеса, краће линије на аеродрому, бољу дегустацију хране, неплаћање чекиране торбе и још много тога.

Стуб 4, контрола јединичних трошкова

План Унитед Нект фокусира се на технологију као начин да се јединични трошкови држе под контролом, чак и док се уводе стотине нових авиона, обучава много посаде и ради више да се ради ефикасно и заради већи НПС. Проблем са овим је што су два највећа трошка са којима се свака авиокомпанија суочавају трошкови рада и горива. Ако говоре о технологији која ће заменити радну снагу, то би могло да има смисла као контрола трошкова, али није вероватно да ће бити добро прихваћено планом који треба да покрене тим. Нови мотори на новим авионима би сигурно требало да буду ефикаснији у потрошњи горива, али ти нови авиони ће довести до високих трошкова власништва.

Извођење великих операција чворишта и кракова такође није у корелацији са ниским јединичним трошковима. Ове врсте операција захтевају много капија и врхунску употребу објеката и радне снаге. Они такође смањују искоришћеност авиона, односно време које авион проводи у ваздуху, пошто многи авиони морају бити на земљи у исто време и не могу да полете док се сви путници и торбе не помере из других авиона. Оваква чворишта су добра за генерисање великог броја путника, али по реалној цени. Није ми јасно како технологија ово значајно побољшава.

Четири стварности које нису обрађене у плану

Сваки добар план се бави не само аспиративним циљевима, већ и одражава стварност у пословању. План Унитед Нект, барем како је откривено јавности, пропушта четири кључне ствари са којима се Јунајтед суочава, а које ће отежати испуњавање његових циљева. Најочигледнији од њих је рад, не само у већ поменутим облицима пилота. Авио-компаније користе много људи, а план Јунајтеда да значајно расте и управља великим чвориштима ће значити чак и више људи него иначе. Ово ће ставити огроман притисак на њихове плате, плате и бенефиције, поред стварања изазова како да остану запослени током шпица.

Следеће питање које није обрађено у Уједињеном плану јесте структурна промена у пословном саобраћају. Са најновијим студијама које то сугеришу до 40% пословног саобраћаја се можда неће вратити, Јунајтедов раст флоте и фокус на пословном тржишту ће вероватно морати да буде продуктиван са великим повећањем броја путника који су осетљиви на цене. Будући да је „највећа и најбоља“ авио компанија на свету, како генерални директор Скот Кирби наводи у овом плану, може захтевати да се сви пословни путници врате да би били успешни. Чак ни бављење овим изазовом не уноси скептицизам у план. Последица овога је брз раст авио-компанија са нижим трошковима, фокусираних на слободно време. Са најновијим ИПО-има и стартаповима који су сви фокусирани на туристе, управо овај сегмент пословања стиче нова улагања и расте по стопама чак и брже него што Унитед планира да расте. Како ће Јунајтед одржати премију цена, потребну за њихову високу структуру трошкова, није очигледно.

Четврта и коначна реалност је недостатак контроле цена Јунајтеда у својим чвориштима. Делта, са лавовским уделом ресурса и распореда у Атланти, Минеаполису, Детроиту, њујоршкој ЛаГвардији и све више у Сијетлу, не даје им готово никакву конкуренцију за њихов локални саобраћај, посебно међу онима који ће платити бољу услугу или непрекидан лет. Слично томе, Американац је на овој позицији снаге у Даласу, Мајамију и Шарлоту. Јунајтед спаја чикашки аеродром О'Харе са америчким, има две ниже цене хабинг авио-компаније које се боре за саобраћај у Денверу и послују у Њуарку који је изгубио заштиту слотова и имао је велики пораст капацитета нискотарифних авиопревозника. На аеродрому ИАХ у Хјустону, Јунајтед има присуство слично Даласу или Атланти, али тржиште није тако велико и још увек има југозапад са великим операцијама које покрећу локалне цене широм града на аеродрому Хоби. Као резултат тога, Јунајтед се такмичи за путнике по свим ценама на већини своје мреже. Замена регионалних млазњака великим млазњацима повећава овај изазов, а не решава га. Велики раст би могао да се заврши као много новог капитала који даје мали или никакав повраћај улагања.

Ако би вам неко рекао да постоји авио компанија са планом који се заснива на поузданом раду, добром односу према купцима и контроли трошкова, прво бисте питали „у реду, по чему се ово разликује од било које друге авио-компаније на свету?“ То је прави проблем са Јунајтедовим планом Нект. Све се заснива на додавању 500 авиона за пет година, изазову на који без сумње треба много пажње. План који Унитед заиста треба укључивао би „поновну изградњу односа са свим нашим запосленима“, „проналажење начина да поседујемо наша главна чворишта“, „понашајте се као да нам клијенти нису на путу“ и „игноришите раст УЛЦЦ-а јер ми не ионако желе њихов јефтин саобраћај.” Како јесте, Унитед „Нект“ више личи на Унитед „Паст“.