Шта Тесла може научити продавце о ланцима снабдевања

Застој у ланцу снабдевања био је криза управљања једном у веку коју ниједна компанија није могла да предвиди, а камоли да буде спремна. Па ипак, неки су били, у овом или оном степену. 

У категорији мега малопродаја, Валмарт је у деветој години вишедеценијског програма за набавку више својих производа ближе кући. Компанија се првобитно обавезала да ће купити 50 милијарди долара америчких производа. Прошле године, наводећи међу осталим факторима да је 85% купаца компаније „рекло да је важно да трговци на мало носе производе направљене или састављене у Америци“, Волмарт је најавио планове за убризгавање додатних 350 милијарди долара у амерички производни сектор у наредној деценији .

На другом крају спектра је Таилор Гуитар, водећи произвођач акустичних гитара. Компанија је саопштила да је успела да одржи производњу током пандемије јер је направила дубоке залихе специјалног дрвета које користи, које се може наћи само у прекоморским шумама и које се мора одрживо сечи.

Можда је компанија која има највише примера за подучавање малопродајне индустрије Тесла, компанија за електрична возила.

Како је недавно објављено у Нев Иорк Тимес, док су ГМ и Форд затварали фабрике због недостатка компјутерских чипова, Тесла је објављивао низ рекордних продајних квартала. Прошле године компанија је удвостручила број возила које је продала у 2020.

Пре него што је избила пандемија, аналитичари су били скептични према циљу оснивача Елона Маска да компанија „ради више ствари сама“, Пута пријавио. Када је пандемија ударила и Тесла такође није могао да набави чипове који су му били потребни, „узео је оне који су били доступни и преписао софтвер који је њима управљао како би одговарао својим потребама. Веће аутомобилске компаније то нису могле да ураде јер су се ослањале на спољне добављаче за већи део свог софтвера и рачунарске експертизе.”

Пандемија је већину продаваца ухватила неспремну јер је преовлађујућа пракса у индустрији, делимично подстакнута Амазоновом немилосрдном трком до дна, била фокусирање на одржавање трошкова што је могуће ниже, а залихе мање. 

Брајан Хигинс, шеф КПМГ-овог америчког ланца снабдевања и оперативне праксе, недавно је рекао за Тхе Финанциал Пост, „Многи оперативни модели у ланцима снабдевања које данас видимо као покварени, зацементирани су пре 20 година на оно што су у то време биле универзалне истине.“ Те истине, рекао је, „произвеле су дуге и крхке ланце снабдевања“.

Цовид није био први пут да је изложена рањивост ланаца снабдевања. Последњи пут је то било током економске слабости која је почела са финансијском кризом 2008. године – Великим сломом вредности имовине – и која је трајала годинама. Проблем тада нису биле запушене луке, већ ефекат финансијске нестабилности међу добављачима.

Снабдевање добављачима из земље и близак куповини су трендови који су увелико у току у трећој години ЦОВИД ере.

Али ту је више од удаљености испоруке. Сада би кључна реч требало да буде сарадња. У кризи, компаније које развијају партнерство са добављачима и подстичу транспарентност, откриће да имају утицај и добру вољу које не би имале са изворима широм света који су одабрани на основу трошкова.  

Као доказ да то чини разлику, набавка приватних робних марки у малопродајном сектору постала је дискретно питање за менаџере. У недавној колумни на веб страници Валл Стреет Јоурнал, Мицхаел Таилор, предсједник Даимона, приватног консултанта за етикетирање, рекао је да је његова фирма погледала пресек америчких трговаца на мало и утврдила да су „они са дугорочним односима са добављачима надмашили своје конкуренција ... чак и у временима тешке дистрибуције."

Сви планирају да се позабаве овим проблемом, али проблеми и даље постоје, као што се предвиђа у подацима које смо недавно прикупили од руководилаца малопродаје о прекиду ланца снабдевања. Према консултантском гиганту МцКинсеи, више се прича него дела. Фирма је 2020. анкетирала више руководиоце у ланцу снабдевања из различитих индустрија и географских подручја и открила да је 93 одсто рекло да намеравају „да своје ланце снабдевања учине далеко флексибилнијим, агилнијим и отпорнијим“. Годину дана касније, Мекинзи је известио да је „само 15 одсто почело да прави структурне промене“.