5 начина за изградњу делотворног партнерства

Компаније прелазе на даљинске и хибридне моделе рада, и то са добрим разлогом: морају да привуку и задрже таленте. Упркос контракцијама у привреди, тржиште рада је и даље снажно—са падом незапослености од 3.5% у најновијем извештају о пословима—и ово је велики разлог да предузећа преиспитају и изнова осмисле своје приступе послу. Људи желе избор о томе како, када и где ће радити – и они и даље имају моћ да постављају ове захтеве – барем за сада.

Али успех организација са новим моделима рада зависиће од њихове способности да развију и спроводе стратегије и тактике које узимају у обзир све врсте ствари – од приступа тржишту рада и управљања питањима усклађености до стварања културе ангажовања, благостања и поштовања. ХР је критичан партнер у свему овоме и више. Нажалост, нови подаци показују да ХР још увек није „за столом“ у многим организацијама — али промена је могућа.

Прави разлози за хибридни рад

Према студији од Свеприсутни, 94% компанија планира да усвоји даљинске или хибридне радне моделе на дужи рок—и то ће учинити у наредних 12 месеци. Они бирају алтернативне моделе рада због талента. У ствари, 48% руководилаца са тренутним или планираним хибридни радни модели кажу да таленат покреће њихове акције. Конкретно, они кажу да желе приступ специјализованијем фонду талената и желе да задрже таленте. А 35% наводи добробит запослених као још један разлог за прелазак на даљински или хибридни приступ раду.

Недостаје марка

Али значајном броју компанија које прелазе на нове радне моделе недостаје кључни елемент за успех— право учешће од стране људских ресурса. За потребе планирања и стратегије, само 26% испитаника планира да се консултује са интерним тимовима за људске ресурсе за смернице, али 50% планира да консултује чланове одбора или лидере тима. За потребе извршења, 33% каже да одговорност припада искључиво ХР групама. Прекид би могао бити штетан—јер неусклађеност између стратегије и извршења може потопити стратегију или поткопати извршење.

Руководиоци такође не брину о питањима усклађености (само 12% каже да посвећују ову пажњу) или правилима у вези са обезбеђивањем локалних бенефиција (само 11% је забринуто због овога) — и обоје су области експертизе за људске ресурсе. Требало би да се разуме (али очигледно не може) да непажња на усклађеност или законска питања могу да изазову значајне проблеме за организације – што резултира скупим грешкама и штети брендовима.

ХР за столом

ХР је дуго рекао да желе „место за столом“ у смислу учешћа у доношењу стратешких одлука и помоћи да се обезбеди вођство и смернице у вези са неким од најважнијих питања са којима се компанија може суочити. На крају крајева, таленат је у срцу успеха сваке организације. Питања људи су пословна питања.

Недавно је један од највећих људи у једној од највећих светских компанија прокоментарисао улогу ХР-а. Рекла је током вебинара: „Ако ви [ХР] у овом тренутку немате место за столом, никада га нећете добити. Њена препорука је била да ХР унапреди своју игру у преузимању стратешке улоге и изражавању лидерства или — ако су то урадили без успеха — да пронађу друго место за рад.

Вјероватно, сви путеви ових дана воде назад до ХР-а. Од изазова са привлачењем и задржавањем талената до стварања радних искустава која снажно ангажују људе—и од успостављања нових модела за рад, вођство и учење на бригу о благостању, ДЕИ и културе које дају резултате. Све ово захтева стручност стручњака за људске ресурсе.

Стварање партнерстава

Куда ићи одавде? Партнерства унутар организације ће бити критична. Данашња питања су сложена и захтевају више тачака искуства и перспективе да би се исправили. Више веза између више одељења ће помоћи. Наравно, већа међусобна повезаност може да унесе сложеност, тако да се примењује правило Златокосе — што је више (интеракција и међусобни односи) потребно и што је мање могуће. Другим речима, успоставите што више веза без стварања непотребних слојева или губитка агилности.

Створите ефективна партнерства са људским ресурсима—и другим одељењима (ИТ, правни и комуникациони послови су добри примери)—користећи следеће приступе.

# 1 – Осигурајте заједничку мисију

Свака група која подржава стратегију и искуство запослених, има своју перспективу и циљ, али генерално, биће вам потребна убедљива и заједничка мисија. Успоставите јасан правац и осигурајте да свака група весла у истом правцу—и да су јединствени циљеви сваке групе широко схваћени међу партнерима.

#2 – Успоставите јасне вредности и протоколе за доношење одлука

Одлуке су лакше када утичу само на један део организације, али мало њих то чини. Дакле, биће вам потребна јасноћа у вези са општим вредностима које ће водити одлуке, као и хијерархијом приоритета који ће утицати на изборе.

Лако је рећи да су добробит запослених и економичност важни, али размислите шта ће бити прво — и које вредности ће водити одлуке у групама када је обоје тешко помирити. Како ћете, на пример, одмерити користи за ментално здравље запослених са потребом да се управља трошковима? И како ћете уравнотежити жељу да запосленима дате избор о томе где и када ће радити противно потребама тимова и организације? Питања попут ових ће увек бити у динамичној тензији — а јасне вредности и хијерархија приоритета ће вам помоћи да пронађете праву равнотежну одлуку одлуком.

# 3 – Негујте дијалог

Најтежи изазови ће захтевати слушање и разумевање гледишта више стручњака. То, међутим, може бити тешко постићи, пошто људи природно теже сопственом мишљењу и заговарању (или аргументацији) својих преференција више него да се распитују о перспективама других. Уверите се да градите културе у којима људи имају јаке и поверљиве односе – што олакшава неслагање око питања када су односи јаки.

Такође усвојите системе у којима људи имају једнако времена да говоре на састанцима, а не они са највише енергије који троше већину времена у програму. Побољшајте разумевање успостављањем пракси у којима се људи залажу за тачку гледишта која је супротна њиховом сопственом. И радите пуно причања прича које понекад може помоћи људима да ефикасније сагледају више страна аргумента од (само) чињеница и података.

#4 – Подесите петље за повратне информације

Размислите како ће сви партнери прикупљати податке – и квантитативне и квалитативне – и надгледати их током времена. Изградите системе и станице за прислушкивање у кључним тачкама процеса и осигурајте да мере буду и специфичне за одељење, а такође и заједничке. Отворено разговарајте о резултатима са нагласком на побољшању, а не на одбрани или рационализацији.

Замолите људе да пријаве шта не функционише добро, тако да је фокус увек на побољшању. Велики лидери не желе да сваки пут виде контролну таблу са свим зеленим светлима, јер ова врста извештаја може бити сигнал да су циљеви постављени прениско или да људи нису били отворени по питању ситуација са подоптималним резултатима. Уместо тога, потражите жуту и ​​црвену боју, тражите решења и наградите отвореност и позитиван напредак—како бисте били сигурни да се стално побољшавате. Искреност у погледу учинка и транспарентност у свим одељењима помоћи ће људима да једни друге сматрају одговорним.

#5 – Дизајнирајте тачке повезивања

Никоме није потребно више састанака, али редовно повезивање може повећати ефикасност ако можете спречити проблеме или их рано решити. Будите проактивни у комуникацији на непланиране начине и намерно о заказаним терминима за повезивање – да бисте повећали видљивост проблема. Недељна тачка контакта или дневни стандуп могу учинити светове доброг да би људи били у току са питањима која се брзо крећу.

У глобалу

Готово је немогуће замислити пословни изазов који нема везе са талентом. Као резултат тога, дубоко ангажовање ХР-а није луксуз, већ неопходност. Сада је време да успоставите партнерства, искористите професионалну експертизу и широко се повежете у целој организацији.

Сложени изазови захтевају холистичке погледе више заинтересованих страна — а људски ресурси су критична тачка стручности која помаже да се обезбеди успех у будућности. Коалиције које формирате ће дати резултате за људе и за организацију.