Извршни директори кажу да је људски ресурс кључан за пословни успех: 5 критичних промена

Ово је вероватно најизазовније време – икада – да будете у ХР. Такође је најбољи. Са толико пословних проблема које покрећу људи, таленат и радна снага, право је време да ХР коначно седне за сто.

Али упркос очигледном захтеву да улога ХР-а ствара и одржава позитивну и продуктивну будућност рада, то није аутоматски. Пет смена ће утрти пут за ХР да има бриљантан утицај и напредује.

Добра вест је да 89% извршних директора каже да би људски ресурси требало да имају централну улогу у пословању, према новим подацима из Аццентуре. Лоша вест је да само 45% извршних директора каже да стварају услове за ХР да успешно води раст пословања.

Јасно је да има простора за побољшање.

5 смена за ХР утицај

Прилика са којом се суочава ХР је значајна.

#1 – Не само за столом, уграђено у читаву организацију

Мантра ХР деценијама се фокусирала на жељу и императив да се буде за столом. И ово има савршеног смисла. На крају крајева, способност вођења, утицаја, решавања и подршке захтева познавање проблема и контакт са другим утицајним особама.

Али још више, људски ресурси морају бити интегрисани, уграђени и испреплетени са организацијом. Познавање свих врста области ће помоћи у формирању свеобухватне стратегије. А снажна мрежа свих врста утицајних људи помоћи ће и ХР професионалцима да прошире свој утицај.

Подаци компаније Аццентуре открили су да су ЦХРО са најбољим учинком имали четири пута већу вероватноћу да ће имати јаке односе у целој организацији, а посебно у Ц-у. Посебно је вероватно да ће имати узајамно утицајне односе са извршним директором и вишим руководиоцима финансија, технологије и операција. Поред тога, вероватније је да имају јаке вештине у лидерству уопште.

Друштвени капитал се односи на ресурсе, знање и способности које људи стичу кроз односе са другима. То је конструктивна мрежа и мрежа унутар и широм организације изграђена на колегијалности, поверењу и реципроцитету. То су канали односа који пружају могућност менторства, учења, савета и признања. Када појединци и организације имају снажан друштвени капитал, то доприноси позитивним осећањима о послу, као и већој ефикасности.

Највећи утицај унутар организације долази од повезивања и премошћавања друштвеног капитала. Стручњаци за људске ресурсе су добро услужни да развију односе унутар тимова и група (везујући друштвени капитал), као и међу тимовима, повезујући читаву организацију.

Замислите најбоље мреже као супераутопутеве, а не земљане путеве. Земљани путеви представљају пешачку стазу једног или два члана тима који путују унутар и између тимова учећи и граде односе. Али још су бољи аутопутеви у којима је мноштво ХР професионалаца повезано у целој организацији и широко и дубоко – изграђујући свест о проблемима, доприносећи као пословни партнери, решавајући проблеме и заузимајући место за више столова.

#2 – Не само фокус на људе, фокус на учинак

ХР запослени су познати као људи. Ово ствара снажан бренд и идентитет као професије. Али то такође може бити обавеза међу пословним лидерима који верују да су питања људи мека.

Наравно, последњих неколико година показало је да су питања везана за људе све само не безначајна. Када најбољи извођачи напусте организацију, када је тешко пронаћи велики таленат, када људи не долазе у канцеларију упркос наредби лидера, када људи захтевају нове моделе рада или када је изазов инспирисати и мотивисати људе – цео посао се плаћа пажња. Или би требало.

ХР професионалци могу повећати свој утицај тако што ће разјаснити везе између људи и учинка организације. За пословне резултате најбоље је почети од људи и радити праве ствари за људе. Иако се везе могу чинити очигледним, улагање у решења, технологију и стратегије у вези са људима може захтевати јаке пословне случајеве – за које су професионалци за људске ресурсе најбоље позиционирани.

Подаци Аццентуре-а су открили да најефикаснији ЦХРО-и имају веће вештине и у финансијској и пословној проницљивости — јасан знак на потребу да се дубоко упознају са пословањем и инвестицијама које резултирају највећим повраћајем.

Поред тога, истраживања показују јаке корелације између среће, ангажовања, продуктивности и учинка. У будућности рада, системи мерења ће морати да цене везе између њих и њихових узајамних односа једни са другима—и препознају и награђују људе у складу са тим. ХР може бити главни у организацијама које прелазе са мерења колико и колико на мерење ширих скупова значајнијих резултата за људе и организације.

#3 – Не само удобност са технологијом, већ коришћење технологије

Извршни директори дају предност технологији и подацима. Њихове области број један и четири (од четири) у фокусу раста у наредне три године су побољшање перформанси и продуктивности путем података, технологије и вештачке интелигенције и унапређење дигиталног језгра својих компанија. То су биле према студији Аццентуре.

Поред тога, истраживање је показало да када су компаније биле у могућности да искористе технологију, податке и људе, оне су имале користи од врхунске премије продуктивности од 11%. Ово се упоређује са само 4% премије када су искористили технологију и податке без укључивања искустава људи.

Све више се кључне компетенције организација преклапају, а одличан пример је потреба да се разуме природа технологије, података и људи – и како они међусобно делују. ХР професионалци све више морају да развију не само удобност са технологијом, већ и дигиталну писменост и дигиталну агилност, како се технологија појављује и мења брзином муње.

ХР мора да прихвати и искористи технологију у оквиру одељења, али још више, ХР мора разумети како ће технологија променити природу посла, радника и радног места. Технологија ће покретати нове начине комуникације, сарадње и наступа. То ће неке послове учинити непотребним, створиће друге послове и заменити делове других. ХР ће бити критичан у обезбеђивању да се вештине људи развијају и да њихов рад и даље има значење.

Подаци појачавају потребу. Најефикаснији ХР лидери поседују најбољу технологију и вештине података.

#4 – Не само хибридни рад, рад који испуњава

Овај период ће бити најзначајнија реинвенција рада у нашем искуству – заснована на новим нивоима свести и глобалном дијалогу о природи посла. Дискусија има тенденцију да се заврши у томе када, где и како људи раде, а хибрид је свакако ту да остане. Различити региони, индустрије и послови ће имати низ хибридних модела и опција, али ће флексибилност и избор бити обележја будућег рада.

Али важнији (и занимљивији) је дијалог о томе зашто људи раде, шта раде, са ким раде и за кога раде. Ово је дијалог који ХР може да предводи.

Револуција талената (позната и као велика оставка) је најбољи доказ да начини на који се посао одвијао нису били успешни за многе људе. У будућности, постоји сјајна прилика да се размотри (и преиспита) како осигурати да посао има сврху и значење, како створити услове за повезивање међу колегама и како подстаћи учење, растезање и могућности раста у оквиру радног искуства. Укратко, ХР има прилику да осигура да посао испуњава и инспирише као важан део живота, а не нешто што треба избегавати. ХР је јединствено прилагођен да осигура да овај дијалог остане на челу сала за одборе, Ц-апартмана и свих нивоа организације.

Подаци су у складу са овом могућношћу. Извршни директори су известили да њихова број два и три главна фокусна подручја за покретање раста у наредне три године су приступ и стварање врхунских талената у целој организацији и подстицање повезивања и сарадње у целој организацији. А лидери људских ресурса са најбољим учинком могу се похвалити посебно јаким вештинама у стратешком развоју талената.

#5 – Не само јака култура, одржива култура

Нажалост, наратив око културе је постао негативан. Како пословни лидери захтевају од људи да се врате у канцеларију и идентификују јаку културу као разлог, људи чују културолошки говор као код за искуство које користи компанији и њеном резултату, а не запосленима.

ХР професионалци имају прилику да обезбеде да се култура разуме по својој моћи у стварању услова не само за организациони успех, већ и за сјајна искуства за људе. Култура може бити позитиван центар гравитације за људе који пружају енергију и заједничку сврху. Најконструктивније, најпродуктивније и најпрофитабилније културе могу се похвалити инспиративном визијом и јасним смерницама од јаких лидера у равнотежи са могућностима да људи учествују и утичу. Одликују их јасни процеси и системи уравнотежени са прилагодљивошћу и агилношћу у суочавању са променама.

ХР је у јединственој позицији да чује и види у целој организацији и да повеже тачке у погледу тога како изазови у ланцу снабдевања могу бити повезани са новим приступима запошљавању. Или како су баријере на тржишту повезане са могућностима за развој или развој каријере међу запосленима. Овај свеобухватни поглед може омогућити и оснажити људе и културе. И опет, ХР је позициониран да има огроман конструктивни утицај.

Подаци сугеришу да су најбољи руководиоци људских ресурса имали склоност системском размишљању – способност да виде обрасце и везе и да идентификују и решавају проблеме широм организација.

Ово је време

Посебно је прикладан цитат Чарлса Дикенса: „Била су то најбоља времена, била су то најгора времена. Недавна прошлост и непосредна будућност могу бити посебно изазовни за ХР професионалце. Али ово су такође сјајна времена за прилику. ЦХРО у компанији Фортуне 200 је недавно рекао на вебинару: „Ако сте ХР професионалац и данас нисте за столом, никада нећете бити.“ Ово је сјајно време да се суочите са тешким изазовима и поведете организацију до нових решења.

Ово нису лака времена, али ће бити генеза критичних промена у начину на који организације стварају вредност и значењу посла и искуству људи. Добра времена, важна времена.